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这是个崇拜网络英雄的时代。但是,在全世界企业家的心目中,杰克?韦尔奇――美国通用电气公司(GE)董事长兼首席执行官――才是真正的偶像。
1981年―2001年,杰克?韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店,改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。韦尔奇的变革精神、领导才能、管理方法、竞争策略,也为工商界人士树立了楷模。
精兵简政:大刀向官僚头上砍去
GE的历史可以追溯到1878年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。1892年,爱迪生电气公司与汤姆斯―休斯顿电气公司合并,定名为通用电气公司(GeneralElectric,简称GE)。100年后,GE家大业大,拥有几十个产业,雇员多达40多万人。1981年,当45岁的杰克?韦尔奇执掌公司时,公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇没有厮守这份让外人也许艳羡的庞大家业,而是挥起改革的斧子,砍掉枯枝败叶,为老树注入新的生机。变革之大胆是美国大型企业从未尝试过的。
韦尔奇说,层次重叠产生阻断与隔离,造成曲解和误会,导致效率低下。为改变官僚主义状况,他首先着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产,将40多万名员工缩减到29万人,将29个工资级别改为5个粗线条的等级,精简后的13个部门是:航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司(NBC)。进入90年代后,又转让了航天航空部。韦尔奇重整结构的衡量标准是:这个企业能否跻身于同行业的前两名。
改革带来巨大成果,从1981年到1990年,GE的销售额从270亿美元翻番至540亿美元,股东资本盈利率从17%上升到20%,股票市值从120亿美元上升到580亿美元,超过美国任何一家企业。然而,精兵简政只是韦尔奇改革招术的第一步,他的关键之举是企业文化变革。
群策群力:员工是智慧的源泉
1989年初,韦尔奇宣布实施“群策群力”。这是一项发动全体员工动脑筋,想办法,共同解决问题,以提高工作效率的活动,旨在调动全员的聪明才智,参与管理。常用的形式是,由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论,专找管理工作中的弊病,并提出解决问题的方案,并向大会报告其结果,各部门负责人要到会听取意见建议,并当场表态,使倾听普通员工的声音成为经理不可少的工作,同时给每个人参与企业经营的权利和责任。一名工会主席说:“我乐意接受这个方法,它使员工感到自己是公司的重要一员。”此举有效地克服了管理层的官僚主义,给公司带来明显的效益。
与群策群力相呼应的,还有寻求最佳作业。90年代中期,韦尔奇提倡内部的相互学习,并向公司外部的企业学习,他清楚,最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。在寻求最佳作业过程中也密切了与其他企业的联系,共同分享成果。GE由此采纳了其他公司的6个西格玛质量管理、新产品介绍技术、高效原料供应技术乃至如何打入中国市场的方法。
韦尔奇认为,要使人们释放出创造力的主要途径,是无边界管理,因而鼓励员工的交流与合作,培养团队精神。为促进跨部门的合作,公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制,甚至将无边界行为扩大到公司之外,让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。同步跟进的奖励制度,既奖励创意的发起者,也奖励创意的采纳者或执行者。GE的股票也成为奖品。
在边界、繁文缛节等障碍被清除之后,这个组织会加速前进,新产品以前所未有的速度推出,资产周转率不断提高。1995年,库存周转次数比以往的一年2.6次提高到一年9次。韦尔奇上任后,GE的营业收入、税后利润、每股利润等年年保持两位数的增长。
改变基因:杀入网络大本营
自爱迪生时代起,GE便与高质量的产品制造业联系在一起,照明、飞机发动机、电器等制造业是其主要业务增长点。到90年代,这种状况有了根本性改变,金融事业部的爆炸性增长,NBC电视网的并入,使GE成了更多样化的公司。1990年,制造业在GE业务中的比例为56%,金融服务业占25.6%,售后服务业占12.4%,广播电视业6%。到1995年,制造业份额已滑落到43.5%,金融服务业增至38.2%,到1999年,服务业收入占公司总收入的69%。
1996年,韦尔奇被名为六个西格玛的质量管理体系所吸引,当即要求员工将此融入GE并贯穿始终。六个西格玛,表示99.999997%的合格率,也就是在每百万次操作中只发生3.4次失误。
韦尔奇1999年开始接触互联网,宣布将整个GE投入到这场“工业革命以来最大的产业革命”(韦尔奇语)中去。韦尔奇曾以手写便条出名,而今也得意自己操作因特网的熟练程度。他希望通过推广电子商务,为这个一直处于领导地位的公司找到新的业务发展模式,而在此进程中,GE所有在管理和运作上的优秀做法,如以客户为中心、群策群力、无边界行为、六个西格玛等等,都会发挥最大效能。
在杰克?韦尔奇的带领下,来自不同领域的600多名高级管理人员,在几个月的时间里完成了电子商务的战略计划。他同时向股东们宣布电子商务会为该公司的每一个角落注入活力和赋予新生命,从而永远改变GE的基因。 杰克?韦尔奇不同意电子商务只属于专业技术公司的观点,同时也不希望网络新贵或是成立不久的中间商挡在他和顾客之间。因而GE发展了自己的网络技术部门。GE甚至已经开始向其他公司提供本项专业技术服务。预计2000年通过因特网进行的交易将会为GE增加超过50亿美元的收入。
杰克?韦尔奇说:“数字化其实是再容易不过的了。电子商业就是为GE量身定做的,从现在开始,GE的‘E’有了全新的含义。”
2000年6月,GE以总分第一的排名荣登美国《因特网周刊》“本年度电子商务企业”。
克劳顿村:已成业界的“哈佛”
在全球化、多元化经营中,韦尔奇认为,企业的理念需要及时传达至每一个GE员工。作为世界上第一所大型企业的管理学院――克劳顿管理学院,被人称作企业界的“哈佛”。韦尔奇每月至少一次在这里发表演说和回答问题。他十分喜欢这里的气氛,特别是那像个洼坑一样的演讲厅。这是个大型的演讲厅,但听众的座位高高在上,俯视演说者,演说者需要仰头对听众说话。在这里,GE的各级主管相互辩论、相互质疑,坦诚相见。韦尔奇也与来自世界各地的经理人员面对面地交流,说服部下认同他的看法,也让他有很好的机会了解下属存在的问题。要实现远大目标,首先要培养一个有远大目标的精良队伍,尊重人、培养人、用好人,并给予相应回报,正是GE成功的关键因素。韦尔奇说,他在GE的大部分时间都花在人才的培养和选拔上。
韦尔奇重视人才的本地化,在过去的两年里,GE已把它派到海外的一半美国人送回了家。在你走进“GE中国”的会议室,你会发现,在座的30多个GE企业老总,只有两位不是亚洲人。而在亚洲人中,除了一位是印度人,其余都是中国人,包括大陆的、香港和台湾的。
2000年年底,尽管美国的总统选举正争夺得难分难解,有许多人却更为关注谁是韦尔奇的继任者。韦尔奇已满65岁,到了退休年龄。
原定于2001年4月退休的韦尔奇,连续爆出新闻,先是他本人的自传被时代华纳贸易出版公司以700多万美元买走了北美地区版权,创下美国自传体版权收入之最。韦尔奇本人对此竞标价格也稍感意外,已宣布将自传的所有出版收入捐给慈善机构。2000年10月20日,他在一天之内闪电般地决定了任期内最大一宗、也是历史上最大的工业兼并案,GE要以450亿美元巨资并购部分业务与其相近的另一家世界500强企业霍尼韦尔公司,比竞争对手美国联合技术公司的出价高出50亿美元。为完成这宗并购,韦尔奇承诺,他将留任到2001年底。并购尚待美国政府批准,但无论何时完成并购,GE都会从中获益。而几周之后,2000年11月28日,GE董事会如期宣布任命44岁的杰夫?伊梅尔特为GE的总裁和候任董事长。
有人评述,经过20年的打造,韦尔奇的领导风格已深入GE骨髓,即使他离任也不能抹去他的影响。离任后的韦尔奇会干什么呢?近来,韦尔奇一改以前说要休息的说法,说,将以某种形式在商务领域保持活跃。韦尔奇为自己在GE的经历感到自豪,他说:“我不认为我做到了一切,但我有的是最精彩的经历,甚至是同时代的人所能有的最精彩的经历,我认为我是地球上最运气的人,在这个职位上做了20多年,那是最纯粹的生活。”这就是韦尔奇,20世纪头号CEO。(沈莉)