|
||||
四川长虹是一家国营企业,经过25年来的努力,长虹已从昔日的松下实习生发展为今日中国彩电市场第一大品牌。倪润峰独特的领导风格不仅让长虹挤进世界彩电业十强,更让自己赢得“彩电大王”及“中国松下”的美誉。长虹的成功经验的关键因素在于倪润峰的“定位哲学”,包括对企业家本身的定位、经营的定位、管理的定位、工作的定位。?
挑战松下舍我其谁?
日本人密切注意倪润峰的一举一动,将他视为未来的敌人,并尊称倪润峰为“中国的松下”。倪润峰的成功经验可以归纳为“成功的定位哲学”、“学习松下精神并超越松下”、“对民族工业的坚持和对本土市场的捍卫精神”、“勇于挑战,超越常规”、“拥有中国企业家罕见的特质”、创造“倪氏二五三单元工作法”。倪润峰上任后与日本松下合作,倪润峰除了推崇松下之外,更研究松下、解析松下,发誓要超越松下。因此,除了在技术上学习松下的优点之外,更从管理上学习松下的精神。例如要求长虹员工每天早上晨会,背诵长虹精神,就是倪润峰从松下学来的。他认为透过这种小技巧,可以提升员工的向心力,且非常适合中国国情。?
倪润峰具有强烈的民族意识,他力倡民族经济、抵制洋货,以保卫自有品牌及市场为己任。他认为保卫长虹的品牌是他的基本原则,丝毫不能退让。外商如果要与长虹合资,一定要打长虹的品牌,进入国际市场。倪润峰这种对民族工业的坚持和对本土市场的捍卫精神,使他赢得了“中国彩电大王的封号”。?
长虹是中国最后一家获准引进国外生产线的厂家。他独排众议,冒着独断及“大跃进”的批判,坚持兴建彩电大楼,由于大楼的兴建、投资及引进松下的生产线,使长虹占有中国彩电的领先位置,为后来的彩电大战抢占了最有利的位置。?
如果没有倪润峰舍我其谁、敢于挑战的勇气,今天的长虹不可能有机会成为中国第一品牌。因此可以说:长虹的命运,掌握在倪润峰的手中,没有它就没有今日的长虹。?
大处着眼,小处着手。?
倪润峰拥有中国企业家罕见的三种特质:?
第一个特质是――具前瞻性、预见性,能够掌握市场动态,同时能够将想法与市场动态结合,并让成功实现。例如:1988年涨价和1989年降价、1996年大降价、兴建长虹家电城等一系列成功的决策,都充分证明倪润峰是一位卓越的“经济动物”。?
倪润峰的第二个特质是――坚定的理想主义和高度的责任感。倪润峰的理想包括:(1)以长虹的成功经验证明其他大型国有企业亦做得到;(2)实现大陆彩电业民族化,击溃外来经济势力,实现产业报国;(3)创建具有中国人特色的管理模式,使“长虹模式”得到世界企业界的承认和尊重,并与“松下模式”、“丰田模式”齐名;(4)让长虹进入世界500大企业。?
倪润峰如何实现这些理想呢?他采取两个“理想策略”:一是不断向员工灌输自己的理想,再将理想提升为长虹的企业理想,最后则形成长虹的企业文化。其二是将长期理想和现实理想结合,亦即将大理想分解成具体的步骤和时间表,使大家能够“大处着眼、小处着手”。
倪润峰的第三个特质是――睿智的头脑和毅力以及对真理的坚持,他熟读古代兵书,吸取古人的军事智慧,同时兼具敏感度及判断力,对于资讯能够快速及准确的分析,并制定高瞻远瞩的战略,并随着客观环境的变化,制定出符合经济规律的战术运用。?
准确定位奠基成功?
倪润峰认为一个企业要成功一定要先做好“定位”工作,就如同产品的销售要成功也要先“定位”一样。企业做好定位工作才能知道自己身在何处,要往何处去,而不会被洪流给淹没。倪润峰的定位哲学包括:对“企业家本身的定位”、对“经营的定位”、对“管理的定位”及对“工作的定位”。?
在对企业家本身的定位上,他认为企业家不是社会活动家,更不是外交家,企业家就是要一心一意搞好企业,甚至要亲自去跑市场,他认为“找领导不如跑市场”。为了做好自身的定位,倪润峰创造了“倪氏二五三单元工作法”,即一年有50%的时间跑市场,到销售第一现场掌握实情及督导销售工作;另外50%的时间从事经营管理,到生产第一线指导工作;并将一天工作分成三个单元,上午四小时与产销第一线领导共商长虹的发展大计,下午四小时与国内外洽谈业务,晚上四小时从事学习、算账理财,每晚必须“长虹三本书”,即“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”。通过此一定位,14年来,倪润峰已成为“超前、超速、超人”的知名企业家。?
在对“经营的定位”方面,他从《三国演义》魏、蜀、吴三国的竞争态势中得到启示,认为长虹的经营定位应采取“立足四川、抢占西南、进军全国、走向世界”,并透过“独生子女政策”将彩电规模做大。同时以保护民族工业为已任,运用微妙的“民族意识策略”及“价格策略”攻占大片江山。?
在对“管理的定位”方面,倪润峰采取重奖、重罚的措施以鼓励及告诫所有员工,同时透过半军事化的管理及企业文化的灌输,以建立特有的“长虹管理模式”。在对“工作的定位”方面,他强调“人人有事做,事事有人做,处处有压力”及“干部能上能下,工资能高能低,人员能进能出”的危机意识。