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假使这个世界上只有一位CEO,那肯定是他――通用电气的韦尔奇,他是CEO们的CEO。
中箭落马的CEO
如果韦尔奇如计划所定,担任通用电气CEO一职到2001年底的话,那么他的任期就满20年了,这简直是其它CEO难以望其项背。也许有人会认为现在是商业爆炸的年代,新手们会有很多的机会超越韦尔奇的“吉尼斯”记录。但事实是这样的:从1995年以来,在全球重要的大公司中,有2/3的CEO已经一易其人或者是几易其人。特别是近12个月,已经有1000位美国公司的CEO卷铺盖走人,其中,1/3的人是今年9月1日之后失掉饭碗的,而去年同期只有23位。
最近几个月,频频的上层大换血已经成了美国公司司空见惯的事情。速度之快令许多CEO尚未能展现一下自己所长,就被赶下了台。让我们来算一下,坎贝尔汤公司的摩瑞,宝洁公司的达克,施乐公司的理查德,朗讯公司的麦吉恩,吉列公司的迈克尔,把这些人的任期时间通通加起来也不过10年零11个月,只是韦尔奇的一半而已。
身负重望的CEO
你可以把近来这些CEO下台的原因归结于犯错误。有些是由于表现庸庸碌碌。但是对大多数人来说,最根本的原因是人们对他们寄予了凡人所无法达到的希望。权且把这个叫做CEO的陷阱吧。
KORN国际公司的总裁就曾忠告想当CEO的人:“你必须准备好人们天天问你‘如何能飞速发展’、‘下一步计划’、‘你能洞察前景吗’。”而哈佛大学一位专门研究管理学的教授则认为:“我们这个时代造就了这些需要超级英雄的工作岗位。同时,人们自然认为,超级英雄是百试百爽的万灵妙药,凭个人的力量能解决公司所有的困难和问题。”
超级英雄们的超级神话起源于20年前,李?艾克卡以自己的天才挽救了濒临倒闭的克莱斯勒公司。之后,科技新秀们如微软的比尔?盖茨、思科的约翰?钱伯思和戴尔的迈克尔?戴尔以不可思议的速度制造了一个又一个的科技巨人。但是真正说来,只有通用电气的韦尔奇洞悉CEO的实质――一部永不知疲倦的发电机――通过个人的魅力、高瞻远瞩的卓识把各式各样的公司,无论是多大多复杂的公司,带入一个超负荷运作的境地。
股市压迫CEO
今天CEO的工作也许比韦尔奇刚开始的时候要难得多,这是因为现在生意比20年前要复杂得多,甚至比五年前都复杂。市场是多元化的竞争,变化无穷,而科技也是日新月异。一个领导者必须全方位把握变化。而且,现在的CEO最大的问题是来自于公司本身:如何提升公司的股票价值。而在90年代,促使股票升值只不过是CEO们表现的附带品,只有极少数的CEO才严格要求自己那么做。而且,整个90年代的股市都处于一个上升期,大家都一起哗哗地上涨,压力并不大。而现在,有关经济危机的警告随时可见,牛市也逐渐进入了萎缩阶段。特别是纳斯达克指数的下跌比最高峰时超过了40%,堪与1973-1974年的股灾相媲美。
除非股市自己能逐步复苏,或者是投资者降低期望值,否则,这股炒CEO的流行病毒会肆无忌惮地漫延。
当然,加速CEO的更替速度也并不全是坏事。“我就认为是件好事,”西北大学的MBA教授达勒尔说,“这使他们更有危机感,更投入,而不像原来那样得过且过了。”
四处寻觅CEO
另一方面,越来越多的公司希望超级英雄来扭转乾坤促进了另一种行业的兴旺。在投资者花费大量精力寻找下一个微软公司的同时,许多应运而生的猎头公司也把他们的触角伸向了每一个角落来寻找下一个韦尔奇。在北美,猎头公司在1999年的营业额达到了87亿美元,而1994年时只有39亿美元。而且,依靠猎头公司来寻找经理人才已经成了一种潮流。一位分析家说:“猎头公司是世界上风险最小的生意。因为他不需要告诉你答案是什么,只要对你说可能是这个答案,而你还是得接受。”
当然,猎头人才出现的另一个关键性因素是现在的商业运作模式。如:巴菲特做为著名投资基金的总裁,他控制着像可口可乐、吉利这样大公司的股权,但是他绝对没有时间和可能去管理这些公司,怎么来维护他的利益呢,当然是用猎头公司推荐的经理人。巴菲特说:“我想我已经找到非常合适的人来管理我的资产了,但是如果有其它更优秀人来,我们不排除换人的可能性。”
给点时间CEO
因此,在某些公司,CEO这个位置就像临时内阁。更替的速度不是以年或月来计算,而是以周。一旦这些CEO被推向了前台,他们就得搏命来证明自己的实力。但是不幸的是,有时,他们接手的公司只有一条路――持续下滑。“不要对我们过多期望,”或者是“看看我好的一面吧(别光看坏的)”这种企图不会出现在现代经理人的教科书里。他们有的只是华尔街的咆哮:“你必须对得起你的薪金”、“你将怎样做?”“告诉我怎么赚钱?”、“快点做。”
坎贝尔汤公司就是一个最典型的例子。约翰逊自90年代初掌权以来,在华尔街的抨击声中,他完成了公司的重组,按照韦尔奇的做法节约开支,削减不赚钱的工厂,尽可能地提高了产品的价格等等。在他的任期内,坎贝尔的股票上涨了三倍,净利润从4.9%提升到了11%。但是,他不能改变的是,汤汁市场的空间是有限的。他下台了。接任的摩瑞根看到了这一点,并在产品翻新上大下工夫,推出了一系列的食品。向华尔街承诺,公司年增长率达到8%-10%,每股净值翻一番,投资者当然喜欢听到他这样说,于是在1998年底,公司的股票达到了破天荒的58美元。但好景不长,在1999年,汤汁市场空间进一步萎缩,而其它产品并没能赢得顾客的青睐。于是公司的净销售额下降了4.2%,股票每股净值下跌了9.5%,而股价更是跌到了四年来的最低――26美元。下一个月,摩根就要给愤怒的股东一个交代了。现在,公司的董事长正劝说约翰逊重返岗位。
在坎贝尔汤公司、宝洁公司、朗讯公司、施尔公司频频换人之际,通用电气的韦尔奇却认为:“24个月内就想扭转乾坤的想法无疑是愚蠢的。”他建议,一个CEO的任期至少需要十年,这样,他才能为公司制定长远的发展计划,而不是饮鸠止渴,只贪图一时的风光。他说,他就是安心工作,潜心工作,一步一个台阶,不理会其它杂念,才使通用电气的股票达到每年23.5%的增长率,并从1981年130亿美元的市值升到了现在的超过5000亿,从而最后达到了人们的期望值。他希望新CEO艾门特至少能比他当得要长。
其它公司现在的情况是,一时的股票表现是考核CEO政绩的唯一标准,如果你不能在短时间让股票飙升,那么,走人吧,股东们不欢迎你了。为了让股票有表现,CEO们不得不进行一系列的短期行为,表面上热热闹闹,但实质上对公司的长远是有害无益。
韦尔奇同时认为:CEO一旦犯了错误就让其立即下台的做法十分不当。人非圣贤,他也有许多错误的决策,如承诺过多,不能充分发挥科技的优势、一开始不注重互联网等等。韦尔奇说,如果他在其它公司他早就被赶下台了,但是通用电气的长期性策略使他能够从错误中认识不足,从而比别人有更深刻的体验去改进整个的生产经营模式,迅速把公司带上一个高速发展的轨道。这才是公司的经营之道。
2000年即将结束了,熊市似乎也不远了,对许多CEO来说,考验正在前头。华尔街是这样一个地方,它不关心你做了什么,只关心你的成长性如何。你告诉投资者预期盈利是15个百分点,而只完成了14个半,对不起,股价狂泻;你告诉投资者预期盈利是5个百分点,而你完成了5个半,股价狂涨。
如果业绩或是人们对盈利的预期一如今天,那么,CEO的陷阱将越来越深。一年前的时候,人们还在惊呼涌现了许多年轻有为的CEO,那些其实只是互联网泡沫最表层的一种体现,随着互联网的“原形毕露”以及股市的多重下滑,当神话破灭的时候,神话的主人公们也只好回家歇着去了。