“傅氏“特权” ”

　　傅成玉特殊的职业经历，让他在现有的体制中多少获得了一些其他央企高管不能相比的空间。在他任职中石化的4年里，这种相对更为自主的空间有所体现。

　　2011年，傅成玉空降中石化后，立即展开大刀阔斧的内部改革。内容主要涉及炼化工程、石油工程、煤化工、润滑油、液化气销售及水务等六大业务板块。第二年1月初，中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标，专业化重组就此拉开了序幕。

　　拉开这个序幕并非易事。

　　中石化自1998年从中国石油化工总公司重组以来，其资产规模、业务组合、人员总数等方面早已跻身世界500强，作为亚洲第一、世界第二大炼油商，以及中国首屈一指的特大型中央企业，这头石化“巨无霸”内部盘根错节的关系不难想象。

　　尤为重要的是，在外界的认知里，中石化是石油央企。但事实上，由于此前的历史积累，这家公司已然不是一个企业，而是独立发展成一个数百万人的“小社会”，在职员工106万，其中上市公司职工66万，存续企业职工40万，离退休和其他不在职员工94万。

　　在确定改革战略后，傅成玉首先对中石化旗下庞杂的炼化工程业务进行了专业化重组，重整了旗下10家全资子公司，并于2012年9月挂牌成立中石化炼化工程(集团)有限公司。8个月后，中石化炼化工程便成功在H股实现IPO，并成为当时港股最大的IPO。

　　2012年12月28日，中石化再度将集团石油工程管理部与旗下中原油田、胜利油田、河南油田、江汉油田、江苏油田、西南石油局、华北石油局、华东石油局等八家油田企业的石油工程业务、资产、人员，和国际石油工程公司、上海海洋石油局、工程技术研究院、物探技术研究院等四家石油工程整建制单位，整合重组为“中石化石油工程技术服务有限公司”。

　　这一连串的资产腾挪傅成玉自有其逻辑。

　　中海油前能源经济研究院首席研究员陈卫东向记者指出，一直到上世纪70年代中美第二次石油合作时，中国才真正知道了什么是“现代石油企业”、“油公司”和“服务公司”。

　　而在此前中国传统石油工业的管理机制中，“养人”“办社会”和维持企业内部稳定是造成各板块业务无序交错的根本原因。相比国际石油公司，由此导致的高昂的管理成本、企业内部同业竞争、多而不强，以及臃肿的机构设置等问题也始终是中石化多年积累下来的历史沉疴。

　　但要对这家特大型企业进行刮骨疗伤似的手术并非易事，傅成玉选择的是一条无人走过的路，在此之前，上百家央企中如此大规模密集的资产重组，几乎从无先例。

　　熟知中海油的一名能源行业人士对《中国企业家》记者说，2011年傅成玉调任中石化时，只从中海油带走了一个人，那就是跟随了他多年的秘书。他一到中石化后就大刀阔斧搞改革，在“这种环境下，各方面的压力可想而知”。

　　但傅成玉似乎总有某种化解复杂难题的神奇能力。

　　在其卸任中石化董事长一职前一年，中石化接连出炉资产重组方案，除节能环保板块外，傅成玉此前为中石化设计的资产管控重构都相继完成。2015年8月，傅成玉离任三个月后，中石化节能环保工程科技有限公司挂牌成立，至此，傅成玉一手打造的“中石化系”初现轮廓。但在傅成玉的整体设计框架中，傅离任前还在着手准备成立水务公司、推进橡胶板块重组、石油管道重组等。这是他未完成的计划。

　　不难看出，傅成玉的改革思路，很大程度上依然借鉴了国际石油领域及竞争市场的成功经验，试图将中石化拆分成一家上中下游每一个业务环节都专业过硬又独立运营的市场竞争主体，中石化总部职能最终由管资产变成管资本，成为控股公司，各子公司和二级公司变成实际的经济主体，按照市场化运营，从而充分释放旗下公司在各个领域的专业能力。

　　这场资产超万亿的业务重组注定阻力重重。中石化下属公司一名中层对《中国企业家》记者说，在傅成玉推动改革期间，内部的沟通成本超出外界想象，各公司、各部门、各层级间的讨论、协调、统筹等工作环节某种程度上不亚于再造半个中石化。

　　在外界看来，这场轰轰烈烈改造亚洲第一大炼油商的改革，最终结果已经呈现，上百万人的职业经历由此发生了改变。

　　“中石油和中石化两家公司都是从原石油部和化工部改制而来，在观念和体制机制上保留着很重的机关和老国企传统，加上改革肯定会触及一部分人的利益，尤其是下面一些靠糊涂账、钻政策空子养人的业务公司，要说服这些人不容易。”中石化下属公司一名管理人士对记者说。

　　自2011年4月出任中石化董事长后，傅成玉用了三年半时间，整合梳理了业务板块。2014年7月，根据国家央企领导人年龄任期政策，傅已该退休。但为完成中石化改革环节中最为重要的部分，中央明确傅继续留任一段时间。

　　在彼时的政策背景下，中石化改革环节中最重要的部分无疑是在体制内落实混合所有制。2014年2月，中石化宣布，率先推出油品销售业务引入社会和民营资本实现混合经营。

　　中石化决定将旗下销售公司增资扩股30%，这是中石化所有业务板块中最优质的资产。

　　事实上，傅成玉选择将销售公司进行混合所有制改革还有另一个关键原因。在此前的三年时间里，销售公司的利润逐年降低，而刚性成本则每年增加多达50亿，启动改革时这块业务的利润为250亿，这也就意味着，若不提前转型，随着国内成品油消费结构的变化，以及新能源消费总量的提升，再过5年销售公司将面临利润清零的市场风险。

　　“我想把未来的风险现在就转变过去，在内部开会时我就说，不能为混合而混合，为改革而改革。”傅成玉说。

　　根据中石化销售板块的资产规模，三成的股权价值千亿人民币，这一项大胆、复杂并且充满变数的资本合作，在央企队伍中堪称首例。

　　事实上，在十八届三中全会重新提出积极发展混合所有制经济后，各大央企及地方国有企业也都尝试进行股权改革。但落地到具体环节时，“国资流失”、“管理漏洞”等诸多敏感词成了这一纸文件下难以跨越的鸿沟。

　　“对于国有企业领导人来说，混合经营的确是要担风险的，搞得好就好，搞不好那可是个大麻烦。”另一家中央企业高管对《中国企业家》记者说。

　　但傅成玉再一次挑战了现实极限。

　　2014年年初，当秘书将向国务院国资委汇报推进混合所有制改革的报告递交至傅成玉的办公桌前时，傅成玉逐一阅读后，拿起笔将报告的最后一句“请批示”一笔划掉。由此，中石化的混改正式开始。

　　“我不能等你批完了我再改，所以我把这句话删了，我删掉的原因有几点：第一，混合所有制不是十八届三中全会提出的，十五大后历届全会都要求我们搞；第二，前些年，不论我们是搞上市还是搞合作，都是混合所有制；第三，我们在资本市场搞混合，是因为国家的法律法规在政策上已经完善了，用现有的制度就可以保障国有资产不流失，如果有流失一定是人为的，我不再需要新的政策和制度。”傅成玉说。

　　傅成玉对政策的深度理解背后，有一套缜密的推进计划。他说：按照程序我们应该向主管部门汇报，但我心里有数，怎么改？改到什么程度？每一步怎么落实？每一个环节我们都已经有了非常详细的应对方案。所以，“我就不等批示了。”

　　“换成另一个央企领导人，你觉得还会有这么大的胆量吗？”面对《中国企业家》记者的提问，傅成玉沉思了片刻。

　　“可能不会。”他回答。

　　“为什么？”

　　“这可能还是和我个人的职业经历有关。”傅成玉说。

　　熟知傅成玉的石油系统人士说，傅成玉多年的专业主义和企业管理业绩，让高层极为信任。他本人对中国国情的认识也远超一般传统意义上的国企领导，“他对趋势的判断，处理复杂问题时极其清晰的思路，以及将先进的管理思想和中国的基本国情相结合的能力，在体制内的领导人中的确有他的所长。”

　　“你有没有想过如果万一失败可能带来的风险？”对于记者的提问，傅成玉不假思索地回答，“不会失败。只要每一步都严格按照我们要求的规则推进就不会失败。”

　　在中石化销售板块后续整个引资过程中，为确保“公开、公平、公正、透明”，引资程序采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式。只要满足资质要求的投资者均可参与，整个竞标和筛选的过程则由中石化和销售公司共同成立独立董事、外部监事和内外部专家组成独立评价委员会，对选定的意向投资者进行评议，评审过程由纪检监察部门组织监督。

　　2015年3月6日，中石化发布公告，根据2014年9月12日签署的增资协议，25家投资者已经向销售公司缴纳了相应的增资价款共计人民币1050.44亿元(含等值美元)，完成率98.1%，其中1家投资者由于资金筹措等原因未足额缴纳增资价款。

　　这是傅成玉离任中石化董事长一职前，完成的最后一项改革。

　　“央企(领导人)中，像老傅这种特点的不多，他也不想做官，一门心思就想把企业搞好，这和他的人生经历有关，从小就吃苦长大的人，不容易。”石油系统退休人士谈及傅成玉时如此说道。