[摘要]当市场经济与体制形成扭曲力场时，掌管一家国有企业就如在薄冰上跳舞。傅成玉无疑是央企高管中的一个“另类”，而他的“另类”似乎很难复制。

　　咖啡馆里幽黄的灯光下，一个魁梧的身影背门而坐。转过身来，傅成玉黝黑的脸在光束的映衬中，更显得棱角分明。

　　在中国近三十多年的石油工业中，傅成玉是个无法绕过去的名字。他曾先后担任中海油、中石化两大国家石油公司的一把手，很大程度上，他是国家石油公司改革、推进市场化的代名词之一。

　　他的职业生涯始终未曾脱离这个行当。这个行业因其敏感的政治属性、庞大的资产规模，以及牵一发而动全身的产业特性，要求国家石油公司的掌舵者拥有更高的智慧。在很多国家石油公司人眼中，傅成玉是一个将东方哲学思想中的平衡智慧践行得极有修为的人。

　　傅成玉出生于黑龙江省齐齐哈尔市北部讷河县一个普通家庭，今年65岁。2015年5月，党中央和国务院高层对中石化主要领导变动做出决定，傅成玉到龄退出领导班子。这位石油老兵终于结束了40年来日日与石油打交道的生活。

　　但卸任中石化董事长一职后，傅成玉并未告老还乡。作为全国政协委员，他仍旧保持着旺盛的精力，频繁前往各地调研、考察，直言上谏，试图用另一种方式在他所关心的国企改革、产业升级和节能环保等课题上谏言献策，并保持着其惯有的风格。

　　早年经历过大庆石油会战的石油系统退休人士说，傅成玉是吃过苦的人，早年被组织挑选到石油部技术培训班，随后送到天津学外语，再到与外国石油公司的合作，傅成玉知道是组织成就了他的今天，“他有自己坚定的信仰”。

　　不难想象，这些职业经历锻造了傅成玉的价值观。在先后两次与《中国企业家》记者的交谈中，傅成玉反复强调，“不要宣传个人，希望能把我们之前关于国企治理方面有价值的经验和思考报道出来。”

　　他说话时目光如炬，眉头紧锁，让人不容置疑。此前，不乏有人向他提出写传记的请求，他都一一回绝。

　　在中海油任董事长时，傅成玉便被国外媒体称为中国最西化的央企领导人。调任中石化董事长后，他依然大刀阔斧高举改革大旗，推动中石化旗下多个子公司业务重组，尤为引人注目的是中石化销售公司混合所有制改革和向综合服务商的转型。一连串的改革动作也再度为他赢得了国家石油公司领导人中“最具胆识、气魄和现代企业治理风格的掌门人”称号。

　　但傅成玉所承受的压力外界鲜有人知。这个少年时期因挨饿而养成了嚼冰块习惯的央企大员很少将内心的焦虑吐露他人。他曾经的下属说，“傅总骨子里毅力惊人。”

　　这在其调任中石化后推进改革的过程中多少有所体现。中石化内部人士对《中国企业家》记者说，中石化与中海油虽然都属于国家石油公司，但是两套完全不同的管理机制，而在一段时间里，“傅成玉的改革举措遇到了内部一些人的不理解和阻力，一些人根本使唤不动，但傅成玉还是迎难而上”。

　　而对于在中石化任职期间的改革受阻经历，卸任董事长后的傅成玉却三缄其口，不愿过多谈及。

　　但傅成玉从另一个角度表达了他对国企治理的思考。他说，“按现有的体制机制，国企培养不出企业家，它培养出来的是官员。但如果企业不由企业家来带领，这个企业是不可能有可持续竞争能力的。”

　　“央企“另类” ”

　　傅成玉的职业生涯大致可以分为两段，一段在中海油，另一段在中石化。而对于绝大多数人来说，他在中海油的经历更为人熟知。

　　时至今日，虽然在三大国家石油公司中，中海油的管理体系被公认为最接近现代企业制度，但在30多年前，这家公司却是另一番境况。

　　1982年，国务院批准成立中国海洋石油总公司，此前，由中石油天然气勘探开发公司与国外石油公司签订的物探协议和石油合同打包转由中海油执行，原石油部副部长秦文彩担任第一任总经理。

　　值得注意的是，中海油从一成立，国家就没有投入注册资本金，“政府不养你”，这为中海油后续实现现代企业管理提供了重要的基础条件。

　　这一年，傅成玉也以华北石油管理局一名地质研究员的身份加入中海油，当年他正值年少，31岁。对于当时的傅成玉来说，他未曾料到，多年后，自己会伴随着这家三大国有石油公司中规模最小，却增长迅猛的公司一起成长，直至最终将这家公司打上了明显的傅氏烙印。

　　傅成玉说，三大国家石油公司中，中海油的办公条件最为简朴。时至今日，在朝阳门相隔不到数百米的距离间，中海油的办公大楼与中石油、中石化相比依然显得有些拘谨。

　　直到20世纪初，各大央企都在全国各地兴建酒店、培训中心、疗养院。傅成玉担任中海油董事长时，相比其他央企，中海油一直没有培训中心、自营酒店等资产。几年下来，中海油可用于这方面花费的公益金积累到了70多亿，在彼时国企大搞辅业投资时，中海油党组讨论通过，计划在南方修建一个培训中心，在北方修建一个考核中心。

　　“最后，我们还是觉得方向不对，(这方面)应该走市场化道路，用社会资源。”傅成玉简单算了一笔账，公司一年开几次会，在外面培训的成本也有限，比兴建一个培训中心要便宜得多。最终，已经破土动工的项目被陆续叫停。

　　事实上，对于中海油这家央企而言，在体制的夹缝中，其最为超前的还应属管理机制的大胆尝试。从2003年起，中海油开始实行全员竞聘，局级以下干部全部采取聘用制，合同三年一签。在当时，能实现全员竞聘的国企，仅此一家。

　　“主要还是理念，因为中海油改革得早。我们1993年大学生就不分配住房了。”傅成玉说，这在当时的历史背景下是不可想象的。

　　上世纪90年代末，大多数国企还停留在吃“大锅饭”阶段，而中海油自成立之初就建立了相对现代化治理的经营管理机制。在中海油内部，从几个方面便可看出其与多数国企的不同。作为央企，中海油很注重成本核算，在财务方面的操作十分规范，1998年，石油价格低迷，中海油盈利5600万，虽然没亏损，但中海油当时的机制是，效益不如原来就得处罚。那一年，全员平均降薪10%。

　　中海油一名中层管理人士评价傅成玉时说，不容否认的是，傅成玉的管理风格继承并强化了中海油一如既往的企业文化，他在中海油时更富有企业家的特质，“从这个角度来看，傅总调任中石化对他本人也是一种挑战。”

　　外界鲜为人知的另一个细节是，傅成玉在执掌中海油时，开大会时偌大的会议室里并不设有主席台。开会前，傅成玉习惯和下属坐在一起聊天，会上谁发言谁上台，从董事长到基层员工都站着讲话。直到2011年，接任者履新中海油，一时间对会议室没有主席台，以及主席台后没有会前休息的房间非常不适应。至此，成立了30多年的中海油会议室才有了专为领导发言设置的主席台。

　　2011年从中海油到中石化的傅成玉，同样非常不适应。看着台下正襟危坐的员工，所有领导需要一起从后台入场，“路都不会走了。”第一次开会，习惯了站着作报告的傅成玉，站着讲了两个小时，这在当时成了中石化的一个大新闻。没多久，中石化的主席台也在傅的多次要求下被撤掉。

　　饶有意味的是，2015年，三大国家石油公司密集换帅，中石化新任董事长走马上任，此前傅成玉撤掉的主席台重新被布置。而在中海油，傅成玉的旧部杨华接任中海油董事长后，被安置的主席台也再度被撤掉。

　　“杨总和傅总的职业经历很像，一直都在中海油任职，所以受公司氛围的影响很大，在理念上也一脉相承。”上述中海油人士对《中国企业家》记者说。

　　熟悉国有企业经济主体的人，对于国企的掌门人都有一种复杂的认识。当市场经济与体制形成扭曲力场时，掌管一家国有企业就如在薄冰上跳舞。但傅成玉无疑是央企高管中的一个“另类”，而他的“另类”似乎很难复制。

　　很少有人知道，改革开放之初，国家除了设立深圳等经济特区外，还有一个隐形的经济特区——海洋石油对外合作特区。1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，以立法形式授予中国海洋石油总公司在中国对外合作海区内进行石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。

　　由于当时条件所限，中国开发海洋石油既缺资金，又缺技术，特别是深水区的勘探投入大、技术复杂，需要依托外企优势与其合作。在此之前，中国已经在海上找油24年，据说，当时中国人都是开着渔船出去找石油，技术之落后可见一斑。

　　中国企业跟国际企业合作，用资源和市场换技术留下了很多后遗症。而海上石油技术落后，必须学习外企。傅成玉作为第一批参与与外国公司合作的人之一，自1983年始先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。

　　也是这段经历，让傅成玉得以了解西方企业的运营思路。1994年，当年还是个中层干部的傅成玉在一次内部讲话中说：“国家体制从计划经济向市场经济过渡，给国有企业带来挑战，也带来机遇。能不能抓住历史机遇，全靠企业自己，国家已经把企业从怀里扔到海里，不学会游泳你没法活。首先领导层观念要市场化，要从政府官员的角色中跳脱出来，站在企业领导者的角度，考虑直接发展生产力。”

　　1995年12月，傅成玉出任美国菲利普斯公司国际石油(亚洲)公司副总裁兼西江开发项目总经理。

　　“是外方聘用的全职，但不是跳槽。当初我过去是经过请示组织同意的，他们也希望我能在西方公司学到先进的管理经验。”傅成玉此前接受《中国企业家》采访时说。

　　在外国石油公司任职数年后，傅成玉重新回归中海油。对于彼时的决定，傅成玉回忆，外方的同事纷纷表示不解，并极力挽留。傅成玉深知，在崇尚个人英雄主义的西方价值观里，他很难用组织形态的话语体系向他的国际同事解释，“所以我最后和他们说，在国有企业工作比在西方企业挑战大，我想去接受挑战，这么一说他们全明白了。”

　　2003年，傅成玉成为中海油董事长，带领中海油继续推进国际化征程。两年后，在他的运作下，中海油向拥有一百多年历史的美国优尼科石油公司发出收购要约，收购金额高达185亿美元，虽然这起收购最终失败，但傅成玉与中海油一时间轰动了全世界。同年，傅成玉被美国《时代》周刊评为世界最有影响力人物之一，评语是，“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国石油公司优尼科的计划，但是他过人的胆识开启了一个新时代。”

　　傅成玉开启的“新时代”不仅是将一家中国公司推向了国际市场的中心，还包括他在体制内的大胆尝试。

　　这个管理风格西化的石油老兵又很懂中国国情。在他的主导下，中海油变成了一家既拥有国际化理念，但又不全是国际化打法，将西方管理经验和行业规律、中国国情及本企业的发展现状相结合的特殊的国有企业。

　　2000年，中海油启动香港上市时，是一个红筹股，公司整体资产和注册均在香港，被视为外商，也是上市公司。路演时，外国投资者对中海油高管说， “你拿的工资这么少，你把我的钱都拿去管理我放心吗？你的工资低了我不放心。”于是，按照当时国际惯例，中海油设计了香港董事袍金、董事酬金、基本工资等一系列薪酬制度和期权制度。作为高管，傅成玉拥有期权，董事袍金在到其离任时涨到800多万港币，加上期权，一年共有1000多万港币。这既是董事会批准的，又经国家财政部报批，属于合法收入。

　　但傅成玉对当时的管理团队说，这个钱不能拿。“因为拿了就带不了队伍，我们的历史和西方不一样，西方一开始就私有制，我们是公有制，公司财富是我们全体员工共同创造的，不能因为上市，我们的待遇就几十倍，甚至上百倍高于其他工人。你要想继续带这个队伍，继续想在这个平台当领导，就不能拿。所以我们捐出去了，还是按国家给我们多少我们就拿多少。”

　　与高管团队达成统一意见后，所有高管都只拿了原来发放的工资，打到个人账户。上市公司的另一个账户则由公司会计集体管理。在傅成玉离开中海油时，其上市公司个人账户里董事袍金有9000万元港币。

　　作为第三代油企领导人，傅成玉几乎是这个群体中硕果仅存未因贪腐落马的人。一名石油系统人士对《中国企业家》记者说，“落马的人是一个圈子，傅成玉从一开始就是另一个圈子，从根儿上就不一样。”