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2月28日,海航490万美元入主柬埔寨国家航空公司曝光。如果说这一消息颇让民航业人士感到意外的话,那么这天下午,专门为海航重组新华航空一周年而举行的研讨会上透露的一组数字,则更令到会的经济学家吃惊不小。
这一串数字是:
——资本结构明显改善。重组改制后的新华航注册资本由150万增至18.3亿元;资产规模达到36亿元,比2000年同期翻一番;资产负债率由重组前的98%下降到47%。
——综合实力逐步增强。实现年运输总周转量2.21亿吨公里,比2000年增长42.28%;旅客运输量达到160万人次,比2000年同期增长30.77%;货邮运输量为1.7万吨,比2000年同期增长28.52%;获得45条新增航线的经营权,比2000年同期增加104.6%。
——经济效益显著提高。实现运营收入14.9亿元,比2000年同期增长42.49%;实现利润6894万元,较2000年同期增长净额1.01亿元,彻底甩掉了自开始营运以来长期亏损的帽子。
仅仅一年的时间,重组到底怎样盘活了新华航空?海航究竟给新华带来了什么?本报记者采访了新华航空公司执行总裁赵忠英。
南航最早曾进入新华航重组的视野,但最终新华航选择了海航
记者:早在1992年8月新华航就已经成立,总部设在北京,先后挂靠在国家经委、国家计委,公司拥有9架波音737飞机,在国内14个大中城市开辟43条航线。应该说新华航自身拥有一定优势。为什么会出现长期亏损,以至于后来不得不进行重组?
赵总:新华航作为一家传统的国有企业,虽然经过8年的艰苦创业,由一个仅有150万元资本金的航空销售服务公司逐步发展成为一家具有一定规模的航空运输实体,而且在国内航空运输市场中占有一定的份额,并保持了良好的飞行安全记录。但是由于没有建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,导致新华航经营机制僵化,管理方式粗放,加上资本金的先天不足,致使新华航的负债率高达98%,沉重的负债不仅削弱了新华航的竞争能力,而且使企业的经营发展举步维艰。
生存和发展的问题,使新华航面临着成立以来最为严峻的考验:通过何种形式才能谋取最快的发展?怎样摆脱沉重的负债?如何把新华航打造成为国内一流的航空运输企业?——必须按照现代企业制度的要求,重新构建企业的运行、管理、经营模式,通过重组改制使新华航真正走出困境。这是神华集团决策层领导对新华航新任领导班子的明确要求。
记者:新华航空是怎样选择重组企业的?听说最早南方航空曾经走进新华航空的视野。
赵总:当时,新华航空等待重组的消息传出以后,各大航空公司纷纷各种途径找来,希望通过兼并重组扩大其市场份额,进而成为中国民航业的巨无霸。但新华航空认为,国内大的航空公司虽然有实力,但管理机制仍然落后,有的公司还出现亏损,这些公司无论从经营机制、人才,还是从资金、技术方面,都不能满足新华航空的扩张需要。新华航空公司本身就是一个国有企业,而这些大的航空公司也是国有企业,一个国有企业与另一个国有企业进行重组,很难改变新华航空公司的经营状况。
在寻找重组伙伴的过程中,南方航空公司的确曾引起新华航空的注意,同时南方航空公司也对重组新华航空表现出极大的兴趣。然而,两家公司在是否保留“牌子”的问题上达不成一致意见,南方航空认为新华航空并入南航后不需要保留牌子,而新华航空坚持认为自己的牌子不能去掉。就在新华航空公司对国内几家大的航空公司提出的重组条件感到不大满意时,中国民航业新锐——海航出现在新华航空的面前,并最终使新华航空的命运发生了实质性的变化。
记者:新华航空为什么选择海航?
赵总:因为海航和新华航空有太多的共同语言。海航几乎是与新华航同时起步的企业,面临的困难、环境、机遇都是一样的。但是,海航始终坚持“发展是硬道理”的思想,依托海南经济大特区的政策优势,利用各种积极因素为企业的生存与发展创造有利条件。在经济特区建设初期,抓住中央允许地方经营民航业务的机遇,组建成立了海航;抓住深化改革、允许股份制试点的机遇,对公司进行了股份制改造;抓住扩大开放、放宽外资准入条件的机遇,为企业发展引进了第一笔外资。随后,又抓住建立现代企业制度的机遇,创新了企业的体制、机制和制度;抓住经济结构战略性调整的机遇,进行行业重组,进一步优化了生产要素的组合。
1993年5月2日,海航正式投入运营,创造了国内航空运输企业当年运营当年盈利的记录。如此骄人的成绩,加上成功控股经营中国第7大航空港-海口美兰机场,圆满完成长安航空有限责任公司重组改制的经典事例,以及海航先进的现代企业管理制度、中西合璧的激励机制、以市场为导向的经营理念和科学高效的运作模式,是促使神华集团决策层决意与海航集团合作重组中国新华航空公司的重要因素。
新华航重组迎来“三赢”局面
记者:新华航空与海航使如何确立的重组方案?经过一年的时间,重组是否达到了预期的效果?
赵总:重组后的中国新华航空公司将按照《公司法》的要求,组建为规范化的有限责任公司,注册资本为18.3亿元,其中海航以2架波音737飞机的实物加3亿的现金方式,共出资10.98亿元,占注册资本的60%;神华集团以承接新华5.82亿元负债、新华净资产作价1亿元,以及新华首都机场基地后续追加0.5亿元的投资方式,共出资7.32亿元,占注册资本40%。
至于重组的效果不是达到了预期,而是超过了预期,因为重组后出现了一个“三赢”的局面。
新华通过重组,一方面从根本上解决了资本金先天不足的问题,达到了增资减债、扩充运力、实现持续发展的目的,前面我们公布的数字就是最好的证明;另一方面新华引进了海航先进的管理理念和管理模式,建立了符合现代企业制度要求的运行机制,激发了企业的生机和活力,使企业的管理水平和竞争能力得到实质性的提高。
神华集团通过这次重组,不仅使自己的子公司走上一条可以快速、持续、健康发展的道路,同时也使集团的资产结构和多角化经营格局得到进一步调整优化,为实现国有资产的保值增值奠定基础。
海航集团则可通过资本运营迅速扩大企业经营规模和发展空间,特别是获得了新华航空在首都机场和天津机场的运营基地以及全国重要城市的50多条航线,进一步增强了集团的核心竞争力,向实现大集团战略目标迈进非常关键和重要的一步。
企业重组能否“少换人,多换思想”
记者:“穿新鞋走老路”、“换汤不换药”的现象在重组企业内会经常发生。新华航空在重组过程中是如何具体操作的?
赵总:新组建的中国新华航空有限责任公司由神华集团、海航集团、海南航空股份有限公司共同出资组建,实现了投资主体多元化,产权结构合理化。长期困扰新华航的政企不分、政资不分的问题得到有效解决,企业法人财产权落到实处。中国新华航空有限责任公司作为法人,企业实现了自主决策,自主经营,自负盈亏,为新华航进一步深化企业内部改革奠定了基础。
重组后的新华航严格按照现代企业制度的规范要求,成立了董事会、监事会、执行层“三权分立”、职责清晰的管理体制,实行董事会领导下的执行总裁负责制。董事会代表股东行使最高决策权,监事会代表股东和员工利益行使监督权,执行层受聘董事会负责企业资产经营与组织管理,形成了决策、监督、执行、管理之间相互制衡、相互约束、权责分明、各行其职的法人治理结构,为彻底转换企业经营机制奠定了基础。
本着“精干高效、系统优化、对口衔接、资源共享”的原则,按照海航的管理模式和组织体系对公司内部机构进行全面的改革。二级部门由原来的22个精简为8大职能部门,保留和充实了飞行、市场、维修、运行和生产支援部等5个部门,将其它职能归并到办公室、计划财务部、人力资源部3个部门。此外,为强化整体运作的资源优势,突出主业,降低管理成本,将规划、审计、法务、采购、基建等职能以及所属开展多种经营的子公司全部剥离并入了海航集团相关对口单位。通过改革,公司在运营方面形成了由生产运行中心协调四大部门,由机关三大综合部门支持和保障五大生产部门的运行模式,形成了一个层次清晰、职责明确、权力到位、反馈灵敏、运转高效的组织体系和管理流程。
记者:在企业重组的具体操作中,最关键同时也是最不容易处理好的问题就是“人”的问题。前不久,湖北的三家企业甚至发生了企业员工杀害企业领导人的事件。而在海航的企业文化中,一本《中国传统文化导读》被“俸若神明”。请问新华航空在企业重组过程中是如何移植海航的企业文化,并处理好人的问题的?
赵总:新华航参照海航的标准,制定了一整套严格的员工上岗竞争、晋职、晋级和奖励制度,使员工在增强紧迫感、危机感的同时,充分激发员工勤奋学习、努力工作、求真务实、无私奉献的精神。现在新华航内部竞争上岗、择优聘用、能者上、平者让、庸者下的用人机制基本形成,一些不思进取、难以胜任岗位要求的中层以上管理干部被解聘原职务,调整到一般工作岗位,一大批年富力强、业务素质高的管理干部脱颖而出。重组至今有1118人按新岗位的设置重新聘任,83名符合内退条件的人员按政策办理了相关手续;企业平均年龄由重组前的35岁降至31岁,本科学历由过去的16.36%上升为19.06%,人机比由过去的141:1降为109:1,人员结构得到优化。
在企业重组改制过程中,资产和业务的整合,往往要比员工之间的思想融合容易一些。但是恰恰就是后者,对企业重组的成败起着重要作用。
新华航要全面完成重组改制的目标,仅仅依靠制度等刚性的约束是不够的,必须借助一种理念和精神的力量。因此,新华航空本着“多换思想,少换人”原则,新华航通过专家授课、领导讲解、交流座谈、参观学习等有效形式,先后组织
8期共计1320人次之多的企业文化培训。海航集团董事长陈峰亲临新华航主讲中国传统文化和海航企业文化,集海航企业文化精粹为一体的《中国传统文化导读》、《海航管理干部必修读本》、《海航集团员工守则》等读物成为全体员工的必修读本。通过吸收海航先进的企业文化,新华航员工的思想观念和精神面貌发生了深刻变化。在重组改制之初,员工普遍感到发懵,有一种失落感;在新机制建立起来之后,员工普遍感到发慌,有一种紧迫感;在逐渐适应之后,员工奋发有为,普遍有了一种成就感。人的思想观念和行为方式的转变往往是很艰难的,特别是在北京这样一个有着特殊文化背景的环境中,让一名班车司机坚持做到在车下等候迎送并为乘务员开门提包,这在过去的新华航下是很难想象的,但新华如今做到了。
记者:据我所知,海航的工资标准是较高的,重组后新华航在这方面有什么变化?
赵总:重组后的新华航,打破了传统的工资分配制度,建立了有效的激励与约束机制,充分调动了全体员工的主动性、积极性、创造性。重组以前的新华航,沿袭传统的工资分配制度,员工吃企业的大锅饭,企业吃国家的大锅饭,导致员工工作的积极性不高,主动性不强。重组以后,新华航建立起灵活、有效的绩效工资制度,打破传统的、单一的等级工资界线,推行按管理、经营、技术、生产分系列,按层级岗位定标准,向重点岗位倾斜的员工薪酬制度。根据能力定岗位,依据业绩定工资,有效地激发了全体员工的工作热情,提高了工作质量和效率,为企业扭亏为盈创造了条件。重组后新华航员工收入大幅提高,人均收入增长了74.84%,其中飞行员、乘务员分别增长了280.1%、110.1%,机务、航务人员分别增长了49.8%、37.9%,其他人员平均增长了20.2%。
重组前,新华航天津飞行大队先后有40余名飞行员曾主动要求调离,如今他们不仅打消了这个念头,而且在飞行任务更加繁重、标准更加严格且长期驻外飞行的情况下,无怨无悔,始终保持着高昂的工作热情。其他航空公司及空军的飞行员了解到新华航改制的情况后,纷纷要求到新华航工作,经过严格审查挑选,现已新招100多名飞行员,为公司发展又增添了新的力量。
记者:员工如何评价新华航的重组改制?
赵总:此次重组改制的工作力度和影响之大、涉及内容和人员之广、阵痛和反应之强烈,是新华航历史上前所未有的。就企业而言,是一次痛苦蜕变的过程,就员工而言,是一次观念转变主动接受洗礼的过程。因为重组改制不仅关系到企业的生存与发展问题,更为重要的是,涉及到全体员工的生活质量、生存环境、价值取向等敏感问题。特别是后者,对新华航重组改制后,能否继续保持可持续性发展将起到重要作用。
前不久,新华航在1390名员工中进行了一次大规模的问卷调查。其中对新华航此次重组改制工作表示满意的达到96.2%,位居各项调查内容的支持率榜首,这不仅反映了绝大多数员工拥护和期盼改革的心态,同时也表现出对重组改制工作的理解与支持,并且对新华航重组改制的成果给予了积极的肯定;95%的问卷显示新华航重组改制后,员工工作的积极性、主动性、创造性和精神面貌较以前发生了明显变化,此项支持率排名第2。
问卷调查证明,此次新华航的重组改制工作,不仅代表了绝大多数员工的根本利益,反映了全体员工的真实意愿,得到绝大多数员工的真心拥护;而且员工对重组改制的心理承受力明显增强,企兴我荣、企衰我亡的意识基本形成,对新华航今后的发展表现出极大的热情,这些正是新华航摆脱困境、实现腾飞的内在动力。