圣戈班与福耀的冲突本质上是对跨国化路径选择的冲突。圣戈班希望福耀成为其全球棋盘里的一枚中国棋子，而福耀则希望借助圣戈班构筑其全球棋盘。幸运的是，圣戈班折戟沉沙于福耀之际，也是福耀展开全球化运作之时，而且卓有成效。

福耀玻璃是一个令同行深感痛苦的企业，如果你想体会一下这种痛苦的深度，那就看看如下的数据：在中国，每2辆汽车就有1辆安装的是福耀玻璃；在美国，这个比例是13%，在澳洲市场是15%。

而且这一势头看不到任何衰竭的迹象，福耀的创始人曹德旺说，我们就是要与狼共舞，成为全球性的零配件供应商。

熟悉福耀的人都知道，此处所谓的“与狼共舞”显然所指明确：法国圣戈班集团。

圣戈班是全球汽车玻璃业的巨头，位列世界500强第205位。圣戈班对中国市场充满热情，但是两年前，它与福耀劳燕分飞，黯然离场。

回过头去看，这是一个不折不扣的转折点。福耀不仅没有因之伤筋动骨，反而创下了偌大的一份家业，而且这个家业的枝蔓还延伸到广阔的海外市场。

对大多数中国企业来说，完成国际化生存是多么艰辛的一桩事情，福耀却轻巧地一跃而过。很显然，它不可能被简单地视之为幸运或传奇。

　　联姻圣戈班1983年，曹德旺承包了福清市高山异形玻璃厂，到1993年，福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内市场40%以上占有率，成为国内汽车玻璃业的领跑者。

同年6月10日，福耀正式在上海证券交易所挂牌，成为福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族处于控股地位。

但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给出了3个建议：一是集中主业——福耀上市之初，旗下有相当部分业务涉及房地产、证券业等，这些业务占了其资产总量的40%之多；其次是聘请国际审计公司——这对于树立国际品牌至关重要；最后一点，是引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。

另外一个隐秘的愿望则是曹德旺想退出江湖。斯时曹德旺年近50，他担心自己没有足够的精力与能力领导一个上市公司。

正是在这个背景下，圣戈班进入了福耀的视野。

当时，法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场，希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。

1994年，圣戈班副总裁到中国考察，双方坐到了谈判桌前。这一谈就是两年，1996年初，双方签约，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，其中法方控股51%，中资占49%(曹德旺家族所占股份降至16%)。同时，福耀集团将42%海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任公司总经理。

对圣戈班来说，这笔买卖非常划算，圣戈班不仅得到了国内最好的制造商，还通过福耀在香港的2家子公司，绕过政策监管，曲线进入国内A股。而对福耀来说，它得到的则是资金、技术和管理。

这就是福耀与圣戈班举杯相庆的理由。但是在觥筹交错背后，有一个最根本的问题被忽略了：圣戈班在全球有300余家合资公司，而福耀不过是其中的一枚棋子；而福耀则希望，引进圣戈班只是为了求得更大的发展，这个发展当然包括了海外市场——而这一点，恰恰为圣戈班所不容。

我们很快就会看到，正是这一点，为日后两家公司的劳燕分飞埋下了伏笔。

　　道不同不相为谋事实上，福耀的海外市场战略并非始于与圣戈班合资之时。早在1990年前后，曹德旺就已经开始把生意做到了海外。但生意做得并不大，海外销售额占公司总体营收比例甚小。

随着国内汽车玻璃行业的风生水起，而相关监管法规迟迟未能出台，市场变得混乱且不稳定，再加上国产汽车产量上升乏力等原因，福耀日渐意识到海外市场的重要。

更让曹德旺跃跃欲试的是，经过几年的试探性动作之后，他发现，国内低廉的劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。

而当初引进圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球销售网络和行销经验，扩张海外市场。

但是很快，曹德旺就发现这不过是一厢情愿。

原因很简单，圣戈班进入中国，不仅仅是看好这块市场的未来潜力，还因为其全球客户——比如大众汽车——进入中国，圣戈班需要追随这些跨国整车商进入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其300多颗棋子中的一颗。

而在福耀看来，单靠国内市场很难把企业做大，立足国内市场，并加强海外业务拓展是必由之路，而这势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。

圣戈班当然不愿看到这种局面。但它又不能阻止福耀出口。圣戈班的变通之道是抬高福耀出口产品定价，以制约其海外发展。

曹德旺要想发展海外市场，汽车保有量最大的美国市场自然是一个重点。曹德旺最初的想法很简单：我的产品到美国只卖30—40美元，而美国同类产品批发价是50美元，如果我去做批发当然财源滚滚。

1996年，福耀在美国投巨资购置土地、建仓库开始做批发分销，但结果却事与愿违，3年下来，美国公司亏损达数百万美元。曹请来当地咨询公司调查，得出的结论是不能在美国建仓库、搞分销，因为福耀资金有限——除非有几亿美元，否则网点铺设不够，竞争力大打折扣。

咨询公司给出的解决方案很简单：做直销。即在美国注册一个公司，负责与客户订合同，然后直接从中国工厂发货给客户。

1998年底，福耀迅速调整，改美国业务仓储式销售为直销，并清理库存存货和有关资产——这成为该年福耀集团出现巨额亏损的直接原因。尽管调整使福耀的美国业务“柳暗花明”，但却为时已晚。

圣戈班在北美有自己的工厂，顾忌到福耀可能产生的市场冲击，并不支持曹德旺的美国战略，曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走。

这一根本性分歧的暴露，加速了双方联盟的瓦解。

　　圣戈班彻底出局事实上，福耀业绩的剧烈震荡从合资伊始就已呈现，而且难以遏制。

合资前的1995年，福耀净利润为4804·59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40·54万元，1997年有所回升为1191·78万元，但1998年又骤降为—1789·9914万元。这是公司上市以来首次出现亏损。到1999年，银行已经拒绝给福耀贷款。而由于净资产收益率跌破10%，则使福耀失去了未来3年内的配股权，失去了从股市中融资的资格。

造成这一切的原因错综复杂，比如引进了国际审计公司普华永道，审计标准改变；比如合资伊始许多项目刚刚上马，难见成效；比如1997年亚洲金融危机造成市场疲软。但最根本的原因还在于双方战略发展思路的分歧：圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系，而福耀则希望借合资壮大自身。

3年的“同床异梦”持续到1999年，已到梦醒之时。

此时的圣戈班实际上已萌生退意，相反，曹德旺则急切的希望重掌大权。接下来的事情顺理成章，当年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹重新成为绝对控股者，圣戈班彻底出局，3年合资就此画上句号。

尽管在合资阶段，福耀多少从圣戈班那里有所受益，比如管理、技术。

但曹德旺认为，这是自己最为艰辛的3年。

戏剧性的是，曹德旺与圣戈班劳燕分飞之后，福耀立刻恢复了合资前的生猛状态：回购股份当年，福耀实现利润7000余万元，2000年利润翻了一番为1·5亿，而今年预计利润是2·2亿，明年的计划利润是3亿元。曹德旺对自己的能力由合资前的怀疑变成了分手后的不容置疑。

　　试水美国OEM市场甩开了圣戈班，曹德旺终于可以放手发展他的海外战略了。1998年的直销转型显然卓有成效，次年，福耀美国公司就扭亏为盈，步入正轨。到2000年福耀已在美国占到了13%的市场份额，今年这个数字扩大到了17%，目前美国市场的销售额占到福耀总体营收的近40%，最新的消息是，福耀美国公司已经收到的明年的订单比今年增长了15%。

接下来，福耀的目标是进军海外OEM(配套生产)市场。目前，福耀海外市场份额均局限于维修市场，曹德旺的解释是：美国汽车制造商和OEM商签合同一般都是3—5年甚至更长，而福耀是在这2—3年才发展起来的，我们要等到他们的合作关系结束之后才能介入。

更重要的原因还在于OEM市场的特点。福耀负责进出口业务的陈居里副总裁说：“在国外做OEM都要所谓的‘即时’供货，对时间要求很高，这涉及到庞大的投资，包括仓库以及其他如配套设施、技术实力、开发更新能力等。”而这恰好与福耀的直销战略有异，所以福耀现在考虑的解决方法是暂时依靠客户自己的仓库消化能力——这当然不是长久之计。

相比维修市场，OEM市场销量大、稳定性好，更重要的是OEM代表了更高的要求，也代表了企业真正的市场实力。要想在海外发展品牌，必须在OEM市场有所作为。

今年福耀参加了美国一个中型汽车厂的OEM投标，5个品种的竞标福耀拿到了3个。这意味着，明年福耀将试水美国OEM市场。

在加强海内外市场的同时，国内方面也没有放弃，毕竟这是福耀的基础。

今年，福耀开始大规模布局国内市场，先是5月份投资1亿人民币收购重庆万安玻璃公司；10月15日，投资2　亿元的福耀长春公司又竣工投产。前者将负责陇海线以北市场，后者覆盖西部八省一市，而华东、华南地区供货则由位于福州的福耀总部承担。

很明显，福耀正在为WTO的到来构架阵地。道理很简单，由于劳动力成本、环境污染等原因，在发达国家，汽车玻璃工业已不是朝阳工业，早在80年代，国际玻璃公司就已大规模向中国市场拓展，90年代中期达到高潮，而随着中国加入WTO，这一趋势将更为明显。

接下来福耀亟需解决的还有原材料成本的大问题。

一直以来，福耀生产汽车玻璃的主要原材料——浮法玻璃——95%都依赖于从马来西亚、泰国等地进口，而1吨浮法玻璃从国外运进来，包装与运输费大约是100美元，占该吨玻璃总价的25%以上。也就是说，福耀在原料上与国外公司比没有任何优势，这极大地削弱了福耀在海内外市场的竞争力。

为此，福耀的计划是自己建一条浮法玻璃生产线，如今建厂800亩批地已经拿下来，福耀准备为之投入的资金是1亿美元。

图福耀集团创始人曹德旺

　　福耀在美国能够取得25%以上的净利润率，而美国本土企业却全行业亏损。这一点令曹德旺深感欣慰。

眼下全球汽车保有量总计8亿辆，汽车玻璃年需求量为8000万片。

去年福耀出口为150万片，还有极为广阔的增长空间。

最令人欣慰的是，国家整顿市场经济秩序，为福耀带来历史性机遇。因为在此之前，由于国家没有强制性法规，大量劣质产品充斥市场。

不论是海外市场还是国内市场，福耀的春天来了。