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记者:完善的产品体系是银行经营的前提和基础,但仅有产品还不够,还需要有健全的服务渠道才能确保产品及时输送到客户手中。这几年,天津农商银行在服务渠道有哪些举措?
行长:优质高效的服务渠道是银行经营的关键。成立之初,我行服务渠道面临着布局不够合理、服务形象不统一、服务形式相对单一的问题。三年来,围绕这几个问题,我行扎扎实实做了一些工作,也取得了良好的效果。
一是着力优化网点渠道布局,提升网点服务品质。首先,我们在确保农村地区金融服务不缺失的前提下,逐步对经营绩效较差、立地条件不占优势、辐射重叠的低效网点进行调整;同时,在全行范围内统筹网点资源,加强了对新市镇、新家园等新兴潜力区域的覆盖力度,逐步实现了农村网点的合理布局。对城区,逐步加强市区及滨海新区功能区的机构布设,去年年底,滨海分行顺利开业,标志着我行市区及滨海新区网点渠道体系已初步形成。此外,为加强“新三农”金融服务,我行在静海兴农贷款公司成功实践的基础上,进一步复制推广该模式,于去年底在武清、宝坻、蓟县、宁河四个涉农区县成立了四家小额贷款公司,进一步发挥“小、快、灵”的特点,实现了新型金融机构对天津市主要涉农区县的全覆盖。
其次,持续提升服务品质。针对网点服务形象不统一的问题,我行于2011年启动了网点改造工程,用三年时间完成所有营业网点装修改造,目前,已有超过60%的网点完成标准化改造,剩余网点将于今年年底全部改造完毕。针对原来网点服务意识不高、服务流程缺失的问题,我行启动了“营业网点服务达标工程”,加强服务标准化管理,实施“服务五步法”,通过服务达标,网点服务质量已得到显著提高。
二是加强偏远农村地区及城市社区基础金融服务。随着我市“新三农”进程建设不断推进,撤村建镇进程明显加快,部分偏远农村地区存在基础金融服务缺失的问题。为进一步改善农村地区金融支付环境,我行通过自主研发与合作创新,于2011年底启动了“农村金融服务站”项目建设。由我行提供自助服务终端等金融设备和技术,由村委会、社区委员会聘用专人进行管理,为客户提供办理支农惠农补贴支取、小额现金调剂、自助缴费等业务,使广大村民享受到了“足不出村存取款,田间地头能转账”的便捷服务。截至目前,全市共设立农村金融服务站773家,极大的方便了农村客户需求,填补了农村金融服务的空白点。同时,我们还将探索服务站在城镇化建设改造形成的“农村地区社区化、街道化”的大背景下的转型发展,尝试在撤村建镇的居民社区推广建设金融服务站,最终形成多层次、服务差别、功能互补的金融服务网络体系,全面提升我行金融服务能力。
此外,为满足城市社区居民基础金融服务需求,我行通过在市区范围内人口集中、服务空白的大型居民社区内安装离行式自动柜员机的方式,在市内六区建设了110多台便民付设备,使社区居民能够享受到便捷的金融服务。在做好上述工作的同时,我行还积极拓展电子渠道,网上银行系统、新电话银行业务系统先后实现上线,初步形成满足发展需求的电子银行渠道体系,逐步满足客户多元化服务需求。
记者:业务的良性发展离不开高效的风险管控体系,这几年天津农商银行在业务发展的同时,围绕风险管控都做了哪些工作?
行长:的确,业务的良性发展有赖于完善的风险管控体系和高效的管控机制。受制于原有两级法人体制,成立之初,我行管控体系还不健全,管控手段有限,贷后管理基础整体薄弱,这严重影响了我行业务的正常发展。为此,我行从健全管控体系入手,逐步完善管控机制,提升贷后管理能力。目前,我行整体管控能力已迈上新台阶,初步达到了一般商业银行水平。
一是推进管控体系建设。推进风险条线的垂直管理,建立和实施风险官制度,完善风险条线员工派驻机制,加强分支机构专职合规人员配置,实现风险管理工作的统一领导和管理,确保条线管理的独立性。同时,探索建立差异化的风险管理体系,以个人和中小企业业务两个中心为依托,设立了中小企业和个人业务审批分部,建立独立的信贷准入评分体系、风险评判流程、审批流程及考核机制,促进了授信理念的提升。
二是稳步实施对三大风险的管理,各项风险管理机制和流程逐步完善。以新资本协议试点实施为契机,逐步健全风险识别、计量、预警、防控各项机制。主动申请并成为新资本协议第一批试点实施行,完成了实施新资本协议的差距分析,按新资本管理办法进行新的风险加权资产集成和信息披露,建立并运行信用风险内部评分卡体系、风险容忍度指标体系和以风险为基础的差异化定价机制、客户与业务的准入机制。通过现代风险管理工具和技术的引进,风险识别和评估能力、风险科学管控水平得到明显提升;通过产品定价、拨备计提、资本补充等措施,有效防范和化解了各类业务风险及损失。
三是全面完善贷后管理机制,资产质量逐步提升。在贷后管理环节,建立风险预警分类机制,加强授信后监督检查,搭建授信后管理框架,授信后管理体系不断完善。去年,我行专门成立了授信后管理中心,通过高频率多维度的检查,督促业务部门和支行有效开展授信后管理工作。同时,在放款审核环节,成立了放款中心,实现风险控制前移,通过完善放款审核流程,加强放款监控,推进档案集中管理,为加强贷后管理创造了条件。加强资产分类管理,通过按季度进行据实分类,真实全面的反映了我行资产质量。
记者:银行管理是一项系统性工程,良好的业务支持体系能够为发展提供强有力的支持,成立三年来,天津农商银行的支持系统建设有哪些举措?取得了哪些成果?
行长:成立之初,我行业务支持系统各个方面都处于起步阶段,与金融同业存在着较大的差距。可以讲,我们这几年在支持系统方面所做的工作都是在“补涨”,也就是打基础。
一是推进“大后台”集中处理平台建设。我们按照职能和流程,初步搭建起了涵盖清算中心、现金管理中心、对账管理中心、风险监控中心、参数管理中心在内的集中处理平台。通过大后台的建设,将使我行的会计结算、核算工作真正实现扁平化、集中化、专业化、流程化管理,从而全面提升会计营运管理水平,搭建一个坚实可靠的营运平台。目前,会计“大后台”集中处理平台初具规模,电子验印、参数管理,票据提回集中处理等业务系统相继实现上线;集中对账管理逐步完善;事后监督系统逐步优化,监督、预警系统工作效率显著提升,会计营运的自动化、标准化水平明显提升。
二是继续推进全面预算管理体系建设。全面预算管理体系初步建立,内部资金转移定价机制逐步得到完善,预算业务经营发展方向的引导作用逐步显现。规范相关条线的预算核定,推进预算执行实时监控,预算管理水平不断提高。规范会计核算,完善财务内部控制,财务风险防范能力逐步增强。加强流动性管理和规模管控,资产负债管理水平得到提升。强化管理会计职能,建立了责任会计制度,划分成本中心、收入中心和利润中心。适应利率市场化趋势,引入内部资金转移定价机制和模型,逐步形成公允、透明的核算机制,逐步提高对各业务单元和分支机构贡献度计量的准确度。
三是加快应用系统开发建设。由于大而全的核心系统难以适应个性化和多样化的需求,必须要借助外脑外力,推动科技发展规划贯彻落实,推进IT系统建设,目前理财销售系统、存量房资金监管系统、公积金贷款系统等多种应用系统实现正式上线运行。按照从数据集中到信息集中再到管理集中的“三步走”战略,目前完成了核心系统、信贷风险、个贷、报表等多个系统的数据入仓,数据集中工作已阶段性完成,数据治理能力不断提升,为提升业务能力及实施新资本协议打下了较好的基础。投产IT服务管理系统,搭建服务支持和服务交付的IT运维流程管理平台,提高了IT故障处理效率,推动了科技流程的智能化和规范化。目前,已初步形成业界较为先进的IT治理架构。
问:天津农商银行的发展变化令人瞩目,纵观整个改制历程,在您看来实现“脱胎换骨”改革的关键是什么?
行长:未来的竞争是人才的竞争,进行“脱胎换骨”的改革,推动事业发展没有人才是不行的。改制以来,我行把人才作为立业兴行的关键,围绕建立“人员能进能出、岗位能上能下、收入能高能低”的用人机制进行了有益的探索,逐步打造出一支高水平的人才队伍。为了全面提高队伍素质,不拘一格地引进高端人才和专业人才。五年来,共招聘大学生1500余人,引进具有丰富管理和专业经验的骨干人才近200人。同时,持续推动在岗人员再培训工程,共组织了各类培训近350期,参训人员近3万人次,全行在岗人员人均培训达5.3次。
为形成能者上、平者让、庸者下的用人环境,我行把公开选拔、竞争上岗作为选拔各级管理人员的主要方式,改制以来,共选拔中层和基层管理人员140余人。为增强加快发展的责任意识和进取精神,建立起从高管人员到员工的全方位考核体系,每年包括总行高管在内的各级领导干部都要签订目标责任书。经过几年的努力,我行已经汇集了一大批具有较高综合素质的人才,全行上下的思想观念、行为模式、能力素质发生了深刻变革,为可持续发展提供了不可或缺的人才保证。
记者手记:“用改革发展的思路举措打造成熟的农村商业银行”,白平行长用最简单的话语概括出了天津农商银行这几年发展的思路。的确,面对一家脱胎于农村合作金融机构的股份制商业银行,完成体制改革只是一个开始,而要真正迈入成熟农村商业银行行列,机遇与挑战并存,工作更是千头万绪。要成功破解这些发展中的难题,实现持续快速前进的目标,天津农商银行的成功告诉我们:简单的就是最好的,“改革”、“创新”和“发展”永远是最佳渠道。