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朱岩:天津泰达易买得超市有限公司副总经理
1982年毕业于天津大学化工系
中国高级职业经理人
天津经济技术开发区工商联执委
多年来在泰达集团投资的数家合资企业工作
新闻由头:进入天津两年 拓展四家门店 欲在津建配送中心
作为韩国零售业领路人,截至2007年1月韩国新世界集团在韩国本土经营着7家百货公司和103家大型综合超市,占领了韩国近40%的市场份额。旗下的易买得超市是其1993年创立的大型综合超市品牌。
天津泰达易买得超市有限公司是天津泰达集团有限公司和韩国新世界集团于2004年在天津合资设立的大型商业零售企业。投资总额3000万美元,注册资本2000万美元。其中,中方以700万美元等值人民币出资,占注册资本的35%;韩方以1300万美元现汇出资,占注册资本的65%。截至2006年年底,在津已开设两家门店。今年,海河开发重点项目易买得河西店、易买得泰达城店即将开业,届时易买得奥城店、塘沽店、河西店、泰达城店四店同辉,将为天津零售市场增添更多活力。
据天津泰达易买得超市有限公司副总经理朱岩介绍,“随着天津滨海新区开发开放纳入国家总体发展战略,我们将在此寻求新的机遇,未来易买得在天津不会只局限四家店的规模,而且我们还希望在物流市场上有所建树,建设自己的配送中心。”
滨海新区搭台 泰达、新世界联手
《经济周刊》:作为韩国零售业巨子——新世界集团旗下的易买得超市,进入天津滨海新区基于怎样的考虑?泰达最吸引你们的地方是什么?
朱岩:天津与韩国企业有着非常好的合作历史。新世界集团在韩国取得了很多成功经验,拥有一套世界先进水平的经营管理方法。天津泰达集团依托于天津经济技术开发区,拥有一家上市公司、十余家全资或控股公司及50家参股企业,目前资产规模达200亿元。易买得超市进入天津是这两家企业集团强强联合的硕果。新世界集团之所以选择天津、选择泰达集团,一是相信天津是中国经济最具活力的地区之一。二是钦佩泰达集团的宏伟战略,泰达集团所确定的以土地为核心资源,对接国内外资本市场,实现股权多元化,在3到5年内成为天津市最具实力的城市运营商的战略,刚好切合了韩国新世界集团落地天津的需求。
《经济周刊》:滨海新区开发开放纳入国家总体发展战略,您觉得区域的发展将对企业产生怎样的影响?易买得如何利用这种有利条件发展自己?
朱岩:此次滨海新区开发开放纳入国家总体发展战略将为企业带来更为有利的发展契机,易买得塘沽店已经感受到了区域发展对市场消费的拉动作用。易买得将在服务与商品上不断提升水平,回馈给广大消费者。
《经济周刊》:易买得入主滨海新区已有一段时间,对于天津滨海新区的发展以及配套软环境建设有何评价?还有何希望?
朱岩:作为投资者我们感到滨海新区的发展及配套环境非常优越,而且,滨海新区纳入国家总体发展战略将为该区域提供更为有利的外部发展环境。谈及对未来的希望,我们只有把我们的事业经营得更好才不辜负领导和有关部门的支持。
天津建基地 开拓中国零售市场
《经济周刊》:易买得在中国的整体发展战略是什么?
朱岩:根据公司的5年规划,把中国选定为海外第一经营目标。2012年易买得将开出50家左右的门店,向中国投资5亿美元。易买得将以天津、上海、北京为重要基地进军中国零售市场,同时将依托天津优越的区位条件,建立面向世界的易买得连锁超市物流中心。
《经济周刊》:2005年年底,中国零售业全面对外开放,外资零售业加快了进入中国的步伐。易买得如何看待中国零售业的发展?如何看待天津零售业投资环境?
朱岩:近年来,天津零售业取得了长足发展。“九五”时期和“十五”时期,天津经济高速发展,城市载体功能的提升,居民生活水平和质量的提高,促进了零售业的发展,也为大型综合零售超市的快速发展提供了广阔的空间。随着改革开放不断深入,特别是我国加入WTO以后,国外跨国集团和大公司纷纷看好中国零售投资环境,竞相投资办店。同时也带来了新的经营理念和营销方式,促进了中国零售市场的繁荣。
《经济周刊》:易买得超市作为韩国最大商业流通企业下属的大型超市,在韩国市场占有率为38%。与本国相比,中国市场有什么特点?
朱岩:中国与韩国零售市场最大的差异在于国土面积与人口数量。这就导致了韩国物流业、零售业发展速度非常快,竞争也异常激烈;而中国物流业因为区域交通、配送时间受到限制,发展相对缓慢。由于中韩两国有着相似的文化背景,所以新世界在中国易买得采取了与韩国相同的营业政策。而且易买得在中国的管理团队有着丰富的运营管理经验。我们期待易买得在中国市场获得和在韩国市场一样的辉煌。
《经济周刊》:2006年10月15日施行的《零售商促销行为管理办法》对易买得有何影响?是否有相应的措施?
朱岩:《零售商促销行为管理办法》的颁布实施对整个零售业的影响很大,达到了规范市场的目的。对于易买得,促销办法颁布前我们已针对该办法中的相关规定认真研究,并对应其中条款,制定措施并与相关职能部门及时沟通。例如,办法刚刚颁布不久,正逢我公司奥城店周年庆促销活动,公司按照新办法规定立即向相关部门进行备案。
易买得的差异化生存之道
《经济周刊》:作为超市这种环节过程多、管理复杂的企业,员工的企业凝聚力尤为重要。易买得是如何塑造企业向心力,调动员工积极性的?
朱岩:我认为流通业可以理解为文化产业和情绪产业,所以为了达到顾客满意首先要做到员工满足。我们的管理团队积累了韩国新世界集团80年零售服务行业的管理经验。对于员工培训、公司凝聚力提升、团队精神塑造有很多方法。
《经济周刊》:易买得作为百货业态的大型综合超市,卖场面积均在两万平方米以上,与一般超市不同的是,易买得走中高端路线,一些品牌服饰、化妆品等在卖场出现。这种模式是否适应中国市场?能否被消费者接受?
朱岩:目前,消费者对于易买得的购物环境及经营模式正处于熟悉和适应阶段。但随着中国经济的迅速发展,中国消费者的收入水平提升的同时对零售业的要求也会提高。易买得高档的装修、先进的设备、全方位的服务、高端品牌的商品不久的将来必将被消费者接受和喜爱。
《经济周刊》:在易买得超市落户开发区之前,家乐福、麦德龙、易初莲花已纷纷进入中国市场。易买得如何在众多竞争者中脱颖而出,差异化经营?
朱岩:中韩两国文化相通、天津与韩国地理位置相近,易买得的卖场设施、服务更能被中国特别是天津百姓接受;易买得强调“伦理经营”的企业文化,对员工人性化管理;善待合作伙伴,与供货商平等相待,由于诚信经营与供应商保持了良好的合作关系,开业以来与千余家供货商从未产生过法律纠纷;对消费者的服务方面,我们一直争取做到最好,例如,为顾客提供免费自行车修理、免费为顾客进行服装裁剪、开辟多辆免费购物车并为早班车乘客提供早餐等等。我们相信只要我们这样做下去,易买得一定会在激烈的市场竞争中占有一席之地。
《经济周刊》:1996年,韩国流通市场开放之后,家乐福、沃尔玛等外国企业强势进入韩国流通业,而易买得作为韩国本土企业,是唯一在和国外超市巨头的竞争中占优势的企业。易买得成功的经验有哪些值得我们本土企业借鉴?
朱岩:1996年,韩国新世界集团易买得超市只有5家门店。当时的易买得是一个新兴的超市。在欧美超市巨头的进攻下,易买得积极学习欧美超市经营长项。同时将经营百货店的理念放到大卖场的经营上来,形成具有典型特色的韩式大卖场,做到“人无我有,人有我优”。易买得总结出十大成功战略:迅速构筑多门店网络;“天天低价”战略;以消费者为主进行销售——根据顾客需要改变商品规格售卖;韩国式购物环境——明亮的卖场、低矮的货架、便利的设施;与生鲜食品产地直接交易;领先的情报系统与物流中心;培养并确保人力;进攻性的市场营销战略——开发“国内最早”、“超市最早”的服务;地域亲和战略——开发可贡献于地域社会、地域居民、地域经济的课题;与合作公司双赢。