目标200亿到实收80亿
就2005年的销售业绩预测,最早见诸报端的大概就是顺驰集团。早在2004年底,顺驰高层就已经开始提出了2005年销售回款达到200亿的目标。但在宏观调控之后,200亿这样的目标没人提及了。顺驰集团开始了持续性的调整,开始战略转型。
2006年1月23日,顺驰中国总裁汪浩在公司内部网上在线聊天时公布,2005年顺驰经受住了市场考验,实现80亿销售回款,销售规模保持在行业前列。公司目前确实面临一些困难,但这与转型和调整并无太多的关系。这种困难和压力只是阶段性的,是一个房地产公司正常经营周期问题。
因为顺驰大部分项目都是2003年底获取的,按开发进度,2004年开盘,2005年底入住,大部分项目集中在2005年底2006年初这一个时间段入住,项目集中入住等情况给公司带来暂时的困难和压力。此外,行业今年的调整也确实给企业的经营带来一些影响,给企业的调整带来了一些压力。
老孙复出开始瘦身
2006年,3月16日,顺驰中国控股有限公司创始人孙宏斌在接受记者采访时表示,他本人已重新出任顺驰中国董事长一职,他表示,在未来几个月内,顺驰集团将加大资产重组力度,缩减规模、收缩战线。3月17日,顺驰集团正式对外界公布了这一人事变动,并发布了《关于孙宏斌出任顺驰中国董事长的解释》。
孙宏斌告诉记者,公司高管已调整到位,近期将不会再发生大的人事变动,但从现在起到6月份,顺驰将进行近三个月的资产重组工作。
孙宏斌表示,顺驰目前在全国十六个城市中有项目,经分析发现在此模式下,企业管理链条拖得太长,如果从部分中小城市撤出来,集中力量于京津地区、长三角一带的话,有利于企业整体发展。整个资产重组工作计划将进行到今年6月份,重组后的顺驰将会在规模上有所缩减,但质量将更为优良。重组工作将主要集中在项目层面,一部分项目将整体出让,目前已经有四五个开发项目正在运作转让事宜。另一部分与外公司合作的项目将全盘收回。
孙宏斌表示,在2005年下半年,他已经开始对融创进行了调整,当时对融创的调整分为四步。首先,缩减规模,果断放弃长三角等。去年,融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作,同时在上海某项目投入3000万元,但孙宏斌不久毅然决定退出,即使为此损失了几百万。第二,人员调整,主要是管理层调整。第三,架构调整,即取消区域集团,由总部直接管辖城市公司。第四,资产重组。融创的资产重组对顺驰最具借鉴价值。
销售体系严控费用
针对2006年市场的新形势,顺驰中国在老孙归来后,已经紧锣密鼓地召开了好几次会议,通过会议沟通,顺驰方面已经决定在销售体系方面开始变革。
3月26日,顺驰北京公司会议室里,顺驰中国举行了销售体系会议。顺驰集团项目管理中心总经理崔建东主持,集团董事长孙宏斌,总裁汪浩,常务副总裁田爱军出席本次会议,全国各城市公司销售体系负责人、集团商业地产中心、人力资源中心负责人等约50人参会。
在会议上,顺驰集团明确了2006年第二季度销售体系的工作重点——压库存、抓回款、降费用。同时,集团对2006年度销售费用考核指标和办法进行了明确,常务副总裁田爱军强调:对于本次集团下达的费用控制指标,各城市公司必须严格执行,没有任何通融的余地。
此外,顺驰还开始对销售体系的薪酬制度进行改革,集团最新出台的分别针对销售指标达成、回款率、销售费用控制等单项工作完成情况的多项奖励办法,同时,该集团还公布了销售体系薪酬新制度为“佣金制”。
对新的薪酬制度,孙宏斌强调,施行佣金制绝对不是要降低员工的工资,而是要更大程度提高前台销售人员的积极性,让真正有能力、销售业绩好的人获得更高的收入。
尽管2005年各大房地产企业的销售收入出现了涨跌不一的态势,但具体到利润率指标上,却普遍出现了上涨,从各家企业的报表看,利润率上涨主要得益于全国多所城市房价的持续上涨,但全国市场的集中度还有待提高。
利润率上涨集中度却在降
利润率普遍上扬
从万科的2005年度财务报告可以看到,2005年该公司房地产业务的毛利率为29.22%。比2004年增加了3.47个百分点。长三角和珠三角分别支撑起了公司收入的27.03%和32.38%。
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