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青岛啤酒是中国最早进入国际市场的品牌,但青岛啤酒集团公司董事长李桂荣认为,在经营和管理上,青啤也还称不上是国际化大公司,“对于青啤,要么国际化,要么死亡,这绝不是危言耸听”。
寻找一个非喝青岛啤酒不行的理由
记者:早在1978年,青啤就进入了美国的超市。今天,在世界很多国家的酒吧里都有青岛啤酒出售。曾有品牌专家评价,中国还没有真正意义上的世界名牌,但有两个品牌已初具雏形,一个是青啤,一个是海尔。你怎么看这个评价?
李桂荣:的确,青啤还谈不上世界名牌。在一次研讨会上,我问了与会者一个问题:“大家为什么喝青岛啤酒?”回答各式各样,“质量好”、“口味好”、“工艺好”等等,但没有一个非喝青啤不行的理由。这就反映出一个品牌忠诚度的问题。大家认可了我们产品的质量,但还没有达到要忠诚于这个品牌的地步。这就是问题所在。
现在企业间的竞争更多的是表现为品牌的较量。海尔赋予其品牌在质量和服务上“真诚到永远”的内涵;诺基亚是“科技以人为本”;奔驰是身份地位的象征等,这些品牌的价值和内涵都得到了消费者的高度认可。而青啤的品牌,在赢得消费者忠诚度上还有距离。
记者:听说青岛啤酒提出了要向海尔学习,学什么?
李桂荣:青岛啤酒创立于1903年,我们一直在探讨,如何让百年品牌永葆青春。7月1日,我们正式提出要实现“三个转变”:由生产导向型向市场导向型转变;由经营产品向经营品牌转变;由扩大生产规模向提高运营能力转变。
全国企业都在学海尔,海尔发展壮大的根本原因就在于它是市场导向型企业。而我们,在啤酒凭票供应的年代,根本不关注市场。等酒卖不出去才研究销售,但仍没有把最优秀的资源投向市场营销,可以说目前我们仍是生产导向型企业,所以,这方面要向海尔学,要以市场为核心。
走出去发现自己很小
记者:为什么前几年青岛啤酒提出要扩大生产规模,现在又提出要提高运营能力?
李桂荣:你知道,一只小船顶着一个大帆是很容易翻的,1996年,青啤就是这种情况。帆是我们的国际知名品牌,而船是我们的销量,只有30万吨,所以那时候必须迅速把船体做大。我们抓住啤酒行业资产重组的机遇进行兼并,在全国18个省建立起48家子公司。但是,企业最根本的是运营能力的提高。48家子公司不能各自为战,而要建立起一支统一的舰队,就需要在流程再造、市场运营能力、设备利用率等方面进一步提高。因此,制约青啤发展的不是资金,而是运营能力。
记者:上世纪90年代末期,许多外资啤酒商进入中国,但大多损失惨重。如今,外资啤酒商卷土重来,青啤是否感受到压力?
李桂荣:在关上国门时,企业感觉自己很大,但走出去就会发现,自己真是太小了。青啤扩张后,也就是三四百万吨的产量,而国际大公司一年的产量是1400万吨。我们感受到了由此带来的压力。要竞争,就必须强身健体,也就是迅速国际化。
记者:青啤与百威啤酒的母公司美国AB集团合作,是否也出于国际化的考虑?
李桂荣:是的,青岛啤酒的目标是创建国际化公司,要具备国际化的资源和能力,那么如何具备呢?靠自己积累太慢了,等自己积累完,早被别人吃了。国际大公司还拥有一系列先进的顺应市场经济的机制,我们要进行国际化,首先需要向对手学习,正视这些差距。
我们什么都干了,但什么都没干细
记者:青啤在这种合作中最大的收获是什么?
李桂荣:与AB集团合作之后,我们学到了很多东西。比如说技术。我们的技术应该说是比较成熟的,青啤工艺流程操作法早在1964年就已经推广了,但与AB集团的流程一对比,一位厂长由衷感叹:“我们什么都干了,但什么都没干细。”举个例子,我们过去在一个工序里讲安全,无非是“注意安全,确保不发生任何人身伤亡事故”,而AB集团讲的是“梯子不能竖放,要把它挂在墙上的挂钩上”,很具体,没有空话,就是就事论事。这是个小例子,这就是差距!
从产量上讲,青岛啤酒已是一个跨国集团,进入世界啤酒业前十位。与AB公司合作又为青啤在产品创新、市场拓展上奠定了强大的资本基础。下一步,我们要用高新技术和信息化改造传统模式,力图建立一个“数字化青啤”,与国际接轨。
只有本身国际化才能参与国际化竞争。不仅是青啤,中国企业都要明白,“要么国际化,要么死亡”,这绝不是危言耸听。
人物简介
李桂荣,1939年11月生,山东潍坊人,大学学历。
李桂荣曾任青岛市计划委员会主任、党组书记,1996年6月起任青啤公司董事长、党委书记,1997年3月兼任青啤集团公司董事长、党委书记。
李桂荣是第七届、第九届青岛市政协常委,十一届青岛市人大代表,第七届中共青岛市委委员。