阿里“三板斧”的运作原理

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来源: 中国企业家 作者: 编辑:郭小琳 2020-10-20 09:44:19

内容提要:马云把企业管理分成了层次,按照业务、组织、人才三个维度都定义清楚了,每个管理者不需要思考太多,只需掌握基本三招。

  以企业问题带动思考

  1.认识三板斧

  马老师把管理者分成了三层,分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

  头部三板斧:定战略、造土壤、断事用人。

  头部管理者(CEO/副总裁)的职责,是把握好战略方向,构建组织设计、流程和文化体系,选拔关键人才。一把手可以不管细节,但要培养下属和管理下属。

  腰部三板斧:懂战略、搭班子、做导演。

  腰部管理者(总监)要具有拆解战略、资源协调和排兵布阵的能力。如果腰部管理者没有这样的能力,腿部管理者(经理、主管)的人就会很累。

  腰部(总监)出现问题和头部(CEO/副总裁)职责没有到位有直接关系。腰部(总监)能力不足,头部(CEO/副总裁)可以提要求,由HR去赋能。如果内部不具备培训能力,也可以请外部的培训机构来完成。

  腿部三板斧:Hire&Fire(招聘和解雇)、 Team-building(建团队)、 Get result(拿结果)。

  招合适的人进来,开掉不合适的人,以此为基础组建一个团队,拿到结果。

  头部把握好方向(定战略)做正确的事,把握好文化(造土壤),支撑创新和协同。有了好的文化和机制,就能把合适的人(优秀的人,尤其是领军人才和领导者)吸引过来。团队各司其职,组织就很顺畅,只需做到及格,这个企业就会很优秀。

  2.实干家更要注重管理

  (1)学会放手

  很多企业开始都是靠老板自己的能力打拼,形成了惯性。马云最开始也依靠自己的能力带领公司,但他到了一定的发展阶段以后开始放手。

  不同层级的管理者,管理内容和管理的手段是不一样的。组织必须要有分层管理,腿部(经理主管)要干腿部的事,腰部(总监)干腰部的事,头部(CEO/副总裁)干头部的事,分工要明确。

  企业发展的三个核心关键要素:业务、组织和人才。

  首先,围绕战略方向定业务;

  其次,确定对应的流程、架构、文化体系;

  最后,基于流程、架构和组织文化选择符合组织长期发展需要的人才。

  每一个层级都有其职责,需要把握相应的颗粒度。对于头部管理者,首先要意识到他该做的事。时间是老板最宝贵的资源,头部(CEO/副总裁)如果干腰部(总监)的事,腰部(总监)就会干腿部(经理主管)的事,腿部(经理主管)就会干员工的事,大家的成长都会慢很多。所以,各层级要各司其职。

  (2)业务决定组织

  事业部(BU)的设置是典型的组织设计问题,这在“头部三板斧”的“造土壤”中是重点内容。

  事业部、中台的设置,要与产品相似程度、客户群体一致度、需求趋同度相关,如果不太一致,则要划分事业部;如果一致程度较高,由一个组织进行管理更合适。

  (3)保持合适的管理成本

  管理的目的是为了产出有效的业务结果。没有结果的管理,只会浪费时间和资源。

  任何一个企业组织的管理都有结果要求和目的性,都需要具备4个需求:获客、交付、效率和创新。企业需要具备更强的获客能力,更低的成本,更高的效率,更高质量的交付能力。

  企业在管理上哪方面能力弱,就要提升这方面的能力。企业的管理能力有没有达到,最终还是要回到他们的职能。

  3.人才是创业公司的痛点

  (1)人才四象限

  根据功能扮演划分为管理角色和专家角色,决策方向分为设计引领和执行落地,据此可将人才分为领导者、领军人才、管理者和业务骨干。某一个象限弱,就要强化这个象限的人的能力,要么招聘,要么培养。

  很多公司都是业务发展倒逼着组织招人,实际上要提前规划,对人才要尽量超配。这样做的好处有2点:第一,有空间淘汰不胜任的人;第二,当业务突然爆发时,不至于很慌乱。

  (2)解决招聘难题

  人才与组织的适应有两个核心:能力;与公司文化的匹配程度。

  人才招聘的层次建议是从上往下招,如果招到一个领军人才或者一个优秀的领导者,自然能够吸引下层的人或者培养下层的人。人才要基于组织架构和业务流程的需要,根据整个业务规划和战略发展一步一步来进行补充的。

  一家公司最核心的是业务、组织、人才这三个管理要素。

  业务的头部管理包括业务规划和落地,如何落地有两块:业务梳理和人才培养。

  在业务上规划获客和交付,要能够管理好,管业务也是管理能力。获客是营销,包括品牌、市场、销售。销售模式和供给模式都跟产品和业务相关联。

  如果产品是标准化的,可以做渠道经销或者加盟。如果产品的手艺性比较高,自己都很难控制质量,加盟肯定会乱套。这也是阿里当年搭建直销团队的原因,它的产品特性适合直销模式。

  交付包括产研、供应链到服务,不同的行业有不同的交付形式。

  基于这个东西,你要把你的架构和组织的流程理顺畅,在这里理架构时就会把相应需要的人才给明确出来了,明确完以后你就可以针对性地去招解决问题的人才。

  初创公司要用愿景去吸引人,什么样的庙就会吸引什么样的和尚,你的庙有多大,你就能够引来什么样的高僧。招聘方式有多种,首先建议用猎头,其次可由团队的人推荐。阿里在很长一段时间内的人才获取,内推和猎头占了80%。

  公司有两类:一类是生意型,通过一些资源或赶上风口,获取了短期利益,不会想长远的事,也不需要太多的管理;

  另一类企业具有长期发展规划,希望在行业、社会中做出一些改变,通过提高组织能力去实现长期目标,必须要坚持下去,在坚持的过程中,需要找到相信这些目标终会要实现的人。

  2000年时,阿里招人,很多人根本就没听说过“互联网”这个词,所以一定要找到那些相信马云所描述的“未来蓝图”的人。蔡崇信、关明生、吴炯这些用高薪都挖不来的人,都是冲着未来愿景来阿里的。

  4.绩效管理摆脱“老油条”

  (1)以结果为导向

  任何人都有向上和追求美好的夙愿,同时任何人也都有享受轻松的需求。

  如果一个人工作没有动力,需要识别出其动机,想办法去激励他。如果激励不起作用了,他还有别的价值就允许他存在;如果没有其他价值,就要换掉,换掉一个没有业绩结果又不努力工作的人。

  “造土壤”版块中有决策机制、激励机制和沟通协同机制,在这几个机制里,最重要的是绩效管理。阿里和华为都强调要以结果为导向。阿里称“为结果买单,为过程鼓掌”,没有结果就没有奖金,没有奖励。

  如果没有以“目标为导向”的绩效机制,没有以“结果为导向”的激励方式,就有可能会对个人产生偏见。阿里强调以绩效为管理,不管谁做主管,都以目标和结果来评价,完全排除了个人因素。

  作为管理者,最重要的还是“拿结果”,以结果为核心,设定目标、设定绩效,在完成绩效的过程中,从意愿和能力两个维度评价影响到实现绩效的因素,做差异化管理。

  任何一家公司的领导者都会注重业务结果,都会注重更加高效的业务产出,也都希望更好、更快、更长久地发展。如果能够拿到结果,无论是获得认可,还是在组织中得到更好地发展,都可以体现自己的价值。

  最忌讳的是去讨好领导者。在一个组织里面,无论是同级还是上下级,最关键的是有真实交流和真实表达的氛围。

  任何人选择一家公司无外乎两点:第一,这件事值得干;第二,这个人值得信赖。两者都具备是最好的。

  如果你认为这个人不行,但这事靠谱,相当于在风口上做事,也是一个机会。如果这事不是自己喜欢的,但还靠谱,觉得领导者不错,愿意跟着学习成长,也是不错的选择。如果两个都没有,需要果断地放弃。

  (2)组织都需要管理

  三板斧的实行与公司所处的阶段没有关系。任何管理者,不论公司大小,都要管理业务,管理组织,管理人才。只是在不同阶段上,在管理的结果上稍微有所差异,但依然要管理,依然是获客、交付、效率、创新。

  初创公司的组织复杂度虽然不高,但依然需要流程、架构、激励、决策、协同沟通。同样需要管理者、领导者、专家各类人才。知道做什么事情,人才组合搭配,这就是组织、人才、业务战略。

  5.做好跨级管理

  团队不大时,头部管理者身份往往不会太明晰,头腰腿都会涉及,既要思考公司的发展方向,又要设置组织的文化体系,也要吸引和培养人才,同时还要辅导直接下属。

  团队发展到一定阶段,确实需要跨级管理时,需要注意两点:

  首先,不能跨过直接下属去给他的下属指令或辅导,否则会让中间的主管无所适从,尤其是观点不一致时会更痛苦;

  其次,你有权力跨级获取直接下属管理工作的反馈,看他的管理能力、管理动作是否到位。

  员工跨级向上汇报是一个管理的重大问题。阿里在沟通上是开放的,但指挥不能越级的,可以跨级获取反馈,但绝对不能越级指挥。

  字节跳动也是扁平化的层级体系,所有的人都可以联络到张一鸣,都可以给他发邮件,能收到下属的反馈,但对事情的表态还是回归到真正的业务管理者。

  CEO、董事长有权力获取公司的任何信息,这是他的权力,他要看管理的动作有没有被贯彻下去,要获取反馈,可以跨级获取反馈,全员沟通。但是当一旦布置任务时,是不能越级。

  6.管理者要具备管理意识

  管理者和专家的最大区别是思维的区别,管理者要具备管理意识。管理意识和专家意识的差别点在思考的逻辑和方式上。

  头部管理者要建立业务、组织、人才三要素的系统框架。

  马云最关心的三个问题:战略能不能落地,文化能不能传承,人才能不能发展。只要这三个要素能把握好,公司就可以长期稳定发展。

  一把手要运用系统框架和思考工具。具体的事交给专业的人来干,一把手不需要面面俱到,没有精力。管理者需要有意识的转变,每一层级的人都要各司其职,在其位谋其政。

  7.空降管理者需要适应组织文化

  空降者永远要记住,公司招你来的目的是希望你能帮助公司解决问题,帮助团队整体提升,无论在业绩上还是在组织管理上。

  管理空降者上,既然被老板所赏识,管理能力应该能符合企业的需求。但需要考虑的是在企业中能不能发挥,这不是业务问题,这是文化和组织的适应问题。

  首先,你得了解企业的架构流程、决策机制、激励机制、沟通协同机制,它和你原来的工作方式有何不同?会遇到什么样的阻力?

  如果你看不惯的现象在组织里面存在已久,这属于系统结构问题。不要否定现有的人,要先尊重其组织特色。如果你想干点事,用你的方法赋能给团队,帮助团队成功,才会在组织中得以适应。

  8.信任是有效沟通的基础

  复盘和会议最重要的是建立信任关系,让大家能够讲真话。

  如何挖出真正的问题?阿里彭蕾给出了一些方法:首先,让大家先谈成功点,得出经验;其次,将希望提升和改善的点提出来,并举一些例子,如果现象普遍,则要能找到真正的问题,如果只是个别现象,不需要过多去讨论。

  需要强调的是:在复盘的引导过程中,不要争论谁对谁错,只看哪些事做对了,哪些事做错了。

  建议大家把这句话贴在墙上,挂在会议室,当大家开始辩论时,看到这句话就会回到事情本身来展开讨论,避免无谓的争论。

  9.坚持和吸收好的企业文化

  文化没有绝对的好坏,但有一些文化,很多企业都坚持,一定有其道理。第一,“客户第一”;第二,“追求卓越”;第三“团队合作”。

  所谓的“懒惰”,在优秀的企业里面不存在的,阿里有个说法:“今天的最好表现是明天的最低要求”,如果不求上进,则无法在团队中呆下去。

  组织的核心就是解决人和事的匹配问题,匹配的结果衡量标准是绩效。如果他在岗位总能产出好绩效,相对来讲是适合的。如果不能有好的业务结果,要看是意愿的问题还是能力的问题?

  如果是能力的问题,就回到人才培养上,让其具备这样的能力;如果是意愿的问题,通常是激励没有到位。凡是追求效益,追求发展,追求优秀的企业都是类似的,和国企或民企的体制问题关联不大。

  10.思辨的执行力

  一些业务能力强的团队,其leader(领导)都很强势。面对业务问题时,总会提出裁员的要求,因为在他心里已经有了假设:裁人是解决问题的好方法。

  这时,一种方式是完全按照他的命令执行,另一种方式是思辨的执行力,这和做业务一样,客户的需求不能都采纳。

  你要分析他要的结果到底是什么?假设不裁人就能拿到想要的结果,他需要的可能是人效,如果同样的人能够带来更多的结果,他当然乐见其效。

  所以不是能纯粹的执行,要看它背后的假设是什么?如果你认为裁员并不是好办法时,要试着用别的办法去跟他沟通,如果不能说服,最后再来执行。

  马云经常说,当他决定做一件事时,通常已经有决定了,但他还是要开会来看看有没有人提出挑战,这样的挑战会帮助他的思考更加慎重和缜密。

  从个性问题中发现共性

  1.三板斧的价值和意义

  过往的管理理论体系都是偏通用的体系。德鲁克(彼得·德鲁克,现代管理学之父)作为管理大师,界定了管理者通用职责,本尼斯(沃伦·本尼斯,领导艺术的指导者,组织发展理论创始人)提出了领导力的相关理论。

  马云作为企业的经营管理者,基于业务的情况将管理的场景描述出来,提出了三板斧的理论。马云把企业管理分成了层次,按照业务、组织、人才三个维度都定义清楚了,每个管理者不需要思考太多,只需掌握基本三招。

  在目标的管理上,少即是多,企业要聚焦,做对的事情、做重要的事情。

  作为管理者(尤其是企业的一把手),要慢慢从这些场景中找到规律。所有的业务问题都是组织问题,所有的组织问题都是人的问题。

  人是来做事情的,就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理论。在业务高速发展时,很多组织问题、管理问题都被忽略掉了,一旦业务陷入了瓶颈,都会提到管理人的问题。

  2.企业中存在的普遍问题

  管理者要清楚重要的要素,企业发展中无外乎是业务乱、人心散、发展慢等问题。

  (1)业务乱

  业务乱的原因是什么呢?一个是在战略方向的把握,另外一个是战略规划,他们有一套体系,战略本身有洞察的部分,也有管理的部分。

  曾鸣教授帮助阿里建立了一套战略体系,从战略的生成,到拆解,到执行,到复盘,我称为其“战略机制”。

  他也提供了一套战略的选择方法论,围绕客户和客户价值,依据对行业的判断,对组织能力缺失和擅长做评估,进行阶段性的战略取舍,极大提高了组织的效果,达到战略的可控性,解决了业务乱的问题。

  企业有很多机会,不知道该怎么把握?

  选择战略,做业务取舍,一定要聚焦。一把手或者高管、头部存在的价值就是要跑在最前面,走出一条路来。我们如果连走路的能力都没有,我们怎么怪别人?

  (2)人心散

  为什么人心散呢?因为文化没有凝聚。组织核心是软的文化和硬的制度,文化是软的,它牵引大家,让大家在认知上有一个方向性的判断,再通过硬的机制和流程进行约束。

  好的文化是认知,是思维、语言和行为的共识。这样的群体用同样的语言,同样的认知方式,同样的行为模式,效率就会高很多,自然会产生很好的结果。

  老板希望下属管理水平和业务能力都能提高,也希望跟下属是肩并肩的关系,但通常是面对面的关系。这要解决信任关系,需要文化和激励去解决。

  (3)发展慢

  每一个公司都有它独特的优势,可能是产品,可能是业务,可能是技术,可能是内容,但是要变成一家不断发展业务能力的公司,组织是绝大多数公司的弱点。

  阿里为什么发展很快?他在发展过程中不断地打造组织,不断地吸引优秀的人才,再通过技术和资本的加持,实现了快速发展。

  3.人才战略规划

  企业的头部管理者应该意识到如何才能推动组织的发展,特别是很多老板有太多机会的情况,他总想要把这些机会都抓住,但是一次不可能完成所有的事。如果马云知道阿里现在能干这么多事,提前布局,则可能阿里一事无成。

  所以要对业务板块进行取舍,曾鸣教授就给到了一套战略选择的方法。当确定了业务方向后,要让团队成员心甘情愿地落地执行,必然涉及到组织和战略体系的管理。企业需要根据自己业务的发展培养人、获取人。

  招人是永恒的痛。

  只要业务发展就会面临招人的痛点,更重要的是吸引人才。要让他们对这个产品,对这件事认可。如果你们的产品做出来,员工都不愿意讲,这个业务是不可能做好的,但产品出来见到人就想推,这个业务肯定也非常不错。

  一把手是最终的决策决定因素,他有没有魄力,有没有打动这些人才的点,是吸引优秀人才的关键。让这些人才既相信人也相信事,成为团队的一份子。

  人才战略规划有4个步骤:人才盘点、人才画像、人才地图和人才策略。

  企业先要盘点缺什么样的人才,再画出所缺的人才画像,据此做人才地图。这些人才是在组织内培养发掘还是在组织外引进,这些都是人才战略要考虑的事情。没有一个老板可以把所有的事都学会,因为如果有,这家企业永远做不大。

  老板的核心是要知道谁可以帮你把这件事干成,这是“断事用人”。如果有些事没有想清楚,找人帮你把事想清楚,这叫“用人断事”!

  这是两种境界,最终都是为了实现企业的长期发展,这是我希望大家能够构建的一个思维。

  作为企业的一把手,其实是组织的架构师,要搭建起来这样的体系,然后让下面的人去落地和执行。作为一把手或者高层管理,要抓大放小,打开思维和认知更重要。

  如果业务做得好,是一把手应该做的。但有时业务没做好,就会往下追溯,有没有非常棒的团队?有几个部门参与?哪个部门没做到位?这个部门中的哪些人没做到位?最终落实到具体的某个单元中。

  这段话大家经常听,其实背后就是三板斧的原理。

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