4月以来，京东密集刷屏，组织调整消息不绝。手段之激烈不仅令局外人不解，许多内部员工都表示“看不明白”。

　　2月，京东在开年大会上高调宣布，将末位淘汰10%的副总裁级别高管。从3月开始，首席技术官（CTO）张晨、首席法务官（CLO）隆雨、首席公共事务官（CPO）蓝烨相继离职。4月9日，7FRESH总裁王笑松和时尚生活事业部总裁胡胜利也被调离原岗。

　　4月8日，媒体报道称，京东将取消旗下快递员底薪，增加快递员收件任务，揽件数量计入绩效考核。同时，以2019年6月为起始，京东将在此之前入职的快递员公积金系数从12%下调至7%，在此之后入职的快递员则将没有公积金。

　　4月9日，据硅谷科技媒体TheInformation报道，京东正在酝酿新一轮涉及8%比例的裁员，一些“关键业务职能团队”将会裁员50%左右。据预测，北京总部和物流仓储团队可能成为裁员重灾区。

　　4月11日，据全天候科技报道，京东某高级副总裁在一份录音中提到，目前京东裁撤的第一波是高管，马上会轮到总监，接下来是普通员工，人事调整将在4月底完成。另外，某京东高管在内部会议上称，公司过去几个月来，GMV增速已跌至20%。

　　开年伊始，京东的组织大换血自高层开始，逐步蔓延到中层领导、基层业务员工、快递员工，可以说全部17.8万员工无人能够置身事外。

　　在京东内部，这场组织变革被称为“重回创业时代”。但短期来看，剧烈的动荡也引发了员工军心不稳、人人自危。变革的效果将会如何，最终能否令它的核心策划者刘强东如愿，目前无人能够预料。

　　高管出局

　　回头看来，京东的人事风暴酝酿已久。

　　2月开始，京东主动放出了将要裁撤掉10%的VP级高管的消息。这宣示了刘强东的决心：让变革从最高级别的领导开始，以便更有说服力地推向全员。

　　虽然自“明尼苏达事件”后，刘强东一直隐身于幕后，将轮值CEO徐雷更频繁地推到台前，但无人怀疑，刘强东仍是京东的核心掌控人。他在3月的高管会议上向下属训话，指责他们“拉帮结派，人浮于事”。

　　刘强东话音刚落，京东的三位CXO张晨、隆雨、蓝烨即先后离职。

　　不过，相比于京东的其他动荡，这三位高管的离职并不十分令人意外。

　　据京东内部员工透露，张晨被“架空”多年，已无多少业务实权。2018年1月，前华为首席科学家裴健入职后，张晨的地位更加尴尬。2015年下半年，蓝烨从首席营销官（CMO）被调任为首席公共事务官（CPO）后，地位也已被边缘化。隆雨是刘强东在中欧国际工商学院的同班同学，转任首席法务官（CLO）前曾任首席人力资源官（CHO），业务能力为刘强东信赖。不过，要应对当下京东如此剧烈的组织变革，其中牵动的利益恐非“空降派”的隆雨可以驾驭。

　　张晨、隆雨、蓝烨是京东硕果仅存的外来职业经理人。他们的全部出局，标志着刘强东从2011年开始，试图引入外部力量改造京东的计划彻底终结。

　　相比于这三位CXO的离职，王笑松和胡胜利的调岗更令京东员工震惊。他们都是京东的一线业务领导者，也是刘强东与徐雷曾倚重的嫡系部队。在历年的组织变化中，王笑松与胡胜利都被委以重任。

　　王笑松于2008年加入京东，曾是京东最年轻的VP，历任3C事业部、生鲜事业部负责人。胡胜利加入京东以来，曾任京东集团副总裁、3C事业部总裁。据京东内部员工评价，他们都以执行力、战斗力、高情商知名。其中，胡胜利在负责3C事业部期间，因各大手机厂商的发布会上几乎都会有他出面刷脸，而在圈内被称为“胡铁腿”。

　　2018年1月，京东商城组建了大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。这三位高管先后出自京东3C系统，这次任命也被看做是京东本土派的全面上位。

　　时隔不足一年，2018年12月，京东在内忧外患中拿出了一份史上规模最大的架构调整方案。商城被重新划分为前、中、后台，大快消事业群被拆分，生鲜事业部与7FRESH合并。调整后，王笑松负责生鲜事业部，胡胜利则负责新成立的时尚居家平台事业群。

　　对王笑松和胡胜利的两项任命，彼时都被看做是京东在巨大的业绩压力下，对阿里的应战。其中，对标盒马鲜生的7FRESH的发展是一场硬仗。王笑松曾对媒体表示，未来3~5年间，7FRESH将开设1000家门店。但第一年，7FRESH的新店只开了20家。由于单店成本过高，京东集团内对是否要押注生鲜产生了摇摆，王笑松的地位也随之变得微妙起来。

　　而胡胜利在过往一年来，主要任务是为缺少时尚基因的京东大量联合起新的合作伙伴。在胡胜利的主导下，京东先后入股唯品会，与蘑菇街合资成立了新公司，时尚事业群的业绩也有了明显增长。

　　因此，京东员工对胡胜利的调岗多表示不解。“不清楚是否老刘（刘强东）对他们的工作缺少耐心，如果被调任闲职，应该就是被彻底边缘化了。”

　　虽然这两位高管的任命还未公布，但从历史上看，这并非京东首次采用轮岗。不论是2013年年初，京东市场部原高级副总裁程峻怡调至POP开放平台，还是2016年10月由腐败案引发的一轮轮岗，在京东的文化中，轮岗都往往意味着软性的降职，或者是打破既有的“帮派”。而对于高管个人来说，“轮岗”大多不是一个正面的信号。

　　人才导向

　　当下，京东由内至外，面临着太多挑战。

　　从内部看，一方面，所有互联网公司都要解决人口和流量红利衰减的问题，满足用户的多样化需求，向管理要效率；另一方面，京东多年在供应链、物流、技术、服务等领域积累的To C核心能力，需要开始向商业伙伴解耦和开放，完成从消费互联网向产业互联网的跃升。

　　在外部竞争层面，拼多多用创新的拼购手法迅速打开了下沉市场。京东在2018年下半年一度股价重挫，市值险些被拼多多超过。同时，社区团购兴起，在拼多多之后，云集、有赞、贝店等公司如雨后春笋般涌现。零售竞争业态的日新月异，需要京东彻底扭转自己的思维、创新力和行动逻辑。

　　不过，知易行难。如何打破现有的业务和创新模式，让大象跳舞？刘强东认为京东此刻究竟需要怎样的人才，他又希望塑造一个怎样的京东呢？

　　从火线被提拔上位的80后新CHO余睿的行事风格中，或许可以读出一些刘强东对于新一代人才的期待。

　　2008年，余睿成为京东管培生，先后担任过物流经理、华中区总经理、华东区总经理。他曾带领一万多人的团队在华东区打拼，2013年京东商城3亿多元的订单中，有1/4是由华东区团队完成的。

　　2016年，1号店整合进入京东后，余睿出任1号店CEO。从管培生到VP，余睿只用了8年时间。

　　据京东内部员工透露，余睿作风直接大胆，有类似徐雷的“匪气”，也不乏杀伐决断。他刚一上任，就要求VP级高管都坐到员工中间，将个人办公室改为会议室。

　　2009年，在担任北京经理期间，面对团队中捣乱的刺头，在平稳度过“618”店庆后，余睿召开会议宣布大换血，将不服管的员工全部裁掉。据称，在会上他说：“你别逼着公司做选择题，做选择题的话，你与我相比，连1%赢的机会也没有。”

　　4月3日，京东发出内部邮件，称未来要淘汰或协商解决掉三类人：1、不能拼搏的人，无论业绩好坏，职位高低，也不管是老员工或者管培生，不管是身体原因还是家庭原因；2、不能干的人，也就是绩效差的人；3、性价比低的人，有的人不断升职加薪，或者因为岗位调动，丧失了性价比，让更年轻、成本更低的人上，或者降职降薪。

　　虽然京东回应称，文章系片面解读，目前京东倡导创业和拼搏精神，希望在公司营造出一个靠公平的勤劳付出而不是以各种借口混日子的环境，不过，人们还是可以从邮件背后读出京东未来的用人导向和当下的成本压力。

　　京东员工向《中国企业家》透露，最近京东对成本和效率的要求很高，全员“996”考核成为常态；员工要求按季度填写KPI考核表，差旅、营销等费用也被大幅控制或者缩减。

　　高管们面临的绩效考核更为严格。据The Information报道，4月2日，京东CEO助理发给高管一封电子邮件，列出了四种可能导致被解雇的行为，其中包括恶劣对待供应商，在新项目上浪费资金，信心过度膨胀，以及出差和吃饭费用高昂。邮件中写道：“无论职位或级别，如果失去价值，他们将会被解雇。”

　　在这样激烈的变革中，无法快速达成效果、产生效益的部门，都将面临越来越大的被调整和裁撤的压力。

　　4月5日，网络上流传着一份“即将被优化”的京东VP名单，名单上包括了京东商城副总裁兼京东Y事业部负责人于永利、京东集团副总裁兼Y事业部总裁杨平、原京东新通路事业部副总裁杜爽等人。这份名单上，除了部分行政等职能部门负责人，业务部门主要涉及的即是Y事业部。

　　《中国企业家》就此向京东官方求证，截至本文发稿，京东官方未给出明确回应，亦未否认该消息。但据最新消息，于永利已在清明节前离职。

　　2016年，京东成立了X事业部和Y事业部。X事业部主攻智能物流，Y事业部则打造智能供应链。其中，Y事业部面向未来的技术输出能力被京东所看重。不过从2018年下半年开始，Y事业部在渠道中的声量开始逐渐降低。在当下京东的调整氛围中，Y事业部的未来也不免堪忧。

　　断腕之议

　　摄影：史小兵

　　在京东的人事风暴中，引发了舆论最广泛讨论的，是京东取消快递员底薪、降低公积金的举措。

　　众所周知，京东的物流体系与快递员福利居行业前列，这次调整不仅会直接影响到快递员的工资收入，也将使行业的竞争业态发生变化。同时，取消底薪也使因“明尼苏达事件”造成声誉下降的刘强东公众形象更加摇摆。毕竟2018年5月，他曾在世界智能大会上回应“京东10年内要裁员8万人”的传言时说：“我们永远不会开除任何一个兄弟。”

　　对此，京东物流回应称：原来的“底薪＋提成”的薪酬结构，已经不适应新的业务模式。自快递业务独立运营后，除了京东自身的订单外，还有大量外部订单业务、大客户业务以及个人快递的揽件业务等，无法对绩效优异的员工体现出足够的激励。

　　虽然在京东旗下的许多快递员看来，商人逐利、出尔反尔，感情上难以接受，但从商业角度看，京东对物流薪酬体系的调整确有其道理。

　　2007年京东物流成立以来，一直是作为京东商城的运营支持体系存在。建设物流一方面成为了京东的核心竞争力和护城河，另一方面也消耗了大量成本，促使集团内部需要向外寻找To B端的能量输出模式与更多盈利点。

　　近年来，京东物流与顺丰、菜鸟的竞争也日渐激烈，如何争夺各自的市场份额，寻找差异化竞争优势，三方都需要在“个人快递”业务层面有更多布局。

　　2018年年中，京东物流开始试运营揽收社会包裹。同年10月，京东物流正式开展个人快递服务，并把服务拓展至31个城市。2019年年初，京东物流宣布将新增1万名员工。庞大的团队背后，是巨大的人力成本开销。取消底薪，一方面可以激励快递员主动承担揽件任务，另一方面，也可以大幅缓解运营成本。

　　不过，目前京东的个人快递业务运行时间不长，快递员普遍反映单量每日不足10单，收入因此不高。在士气受到影响的前提下，京东能否继续保持快递服务与效率，还需要时间观察。

　　另一方面，竞争对手菜鸟也在抓住时机“补刀”。

　　4月9日上午，菜鸟宣布了一项快递员增收计划，承诺未来3年，将在线接入数十万名快递员，通过提升寄件服务，帮助快递员人均增收20%以上。

　　虽然种种人事变动让京东陷入了风暴眼，但从长期来看，这或许只是京东未来一系列业务战略调整的前奏。毫无疑问，京东目前正处于一个极为关键的转折时期。

　　不过，剧烈的变革与决绝的选择，对刘强东本人来说应并不陌生。从孤注一掷自建物流，到年复一年地寻找又推翻高管的人选，他已被多次证明是一个不惧怕颠覆自己的风险偏好者。

　　有趣的是，此刻公开表示了对刘强东最大理解的，是他多年的“欢喜冤家”、当当网创始人李国庆。李国庆谈道：“公司从高速成长到稳定增长，经常要裁撤冗余。扁平化、重叠组织合并是有效的。董事长老刘推动变革，精神可嘉！只要是董事会同意，独裁无可厚非。”

　　李国庆也不忘补充了一句：“我反对996工作时长，那都是上司自欺和欺骗上级。一切变革要围绕用户，围绕公司未来的战略目标。利润增长经常是满足股东，不一定是公司的长期战略。”