该来的总归要来，在永辉新零售试验中，张氏兄弟的分歧最终还是公开化了。
2018年12月5日，为了避免影响上市公司及全体股东利益，永辉超市的两位掌管者，也是兄弟，张轩松和张轩宁正式签署了《关于解除一致行动的协议》，明确依照自身意愿独立行使股东及董事权利，履行股东及董事义务。在该协议的补充说明公告中表明，由于双方在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见，遂正式解除一致行动关系。
12月20日，在永辉股东大会上张轩松对此解释，由于在法律上一致行动人不能有同业竞争，为了永辉更长远的发展必须解除一致行动人。同日永辉超市第四届董事会第一次会议决议中公告，张轩松当选为公司执行董事兼法人代表，但张轩宁并未出现在实际管理层中。
此前张轩松为永辉超市董事长，张轩宁为CEO，二者曾于2010年签订《股东一致行动协议》，强制规定双方意见必须保持一致，该协议于2016年12月底到期后，二者并未进行续签。一位接近永辉的人士对《中国企业家》表示，他们最大的分歧是在新零售板块中没有实现经营及数据上的预期，其次则是一方担心过分依赖互联网巨头，反而会失去自己在传统商超的优势。“哥哥（张轩松）更看重实体零售，弟弟（张轩宁）更看重线上的业务，这方面的冲突就不可避免。”
12月4日，永辉超市以3.94亿元的价格将永辉云创科技有限公司（简称“永辉云创”）20%的股权转让给了张轩宁，张轩宁成为了永辉云创第一大股东，持股29.6%，永辉超市则仍持有永辉云创26.6%的股份，为永辉云创第二大股东，但不再有控制权。
“他们在权衡之后，还是做了一个分工不分家的决定，相当于把云创的主导权给到了张轩宁手中。”国务院发展研究中心新经济专家、智石经济研究院执行院长朱克力博士对《中国企业家》解释称，未来在云创这个板块，融资、管理等方面，张轩宁作为实际控制人会享有更大的话语权和决定权，“而从内部环境来看，张氏兄弟实则是从共同体走向了差异化，未来也还会处在一个动态的过程中，但暂时不会达到决裂状态”。
不可否认的是，永辉云创业务的持续亏损已经严重影响到了永辉的整体业绩。据财报数据显示，云创业务近三年来累计亏损近10亿元，且2018年前三个季度亏损达6.17亿元，使得上市公司股东的净利润下滑幅度达到26.9%，永辉超市七年来出现首次业绩下滑。
作为最先开始探索新零售的传统商超之一，永辉超市本可借助其强大的供应链系统，助云创业务一臂之力。但现实依旧很骨感，曾经的优势并没能使云创逃离新零售的魔咒，反倒亏损进一步加重，在创新面前也举步维艰，为何传统商超新零售转型频频失利，深陷泥淖？被永辉超市剥离的云创板块未来出路又在哪里？
“失控”新零售
自诞生之日起，永辉云创就被寄予厚望，不仅在内部实现了供应链的打通，还引来了今日资本、腾讯等外部融资，一时间成为市场的宠儿，随后便开始加速其扩张进程。2018年年初，永辉云创更是夸下海口，计划全年内开出100家超级物种、1000家永辉生活店。
作为永辉新零售的试验者，2015年6月永辉云创在上海成立。虽然近几年，云创在永辉生活便利店、永辉到家、超级物种以及在线上线下融合方面做了不少的尝试，但效果都不尽如人意。2016年云创就曾花费巨资进行了线上新零售系统的研发，可最终也并没能换来超级物种线上流量的增长，反而还是要借助线下的零售模式得以为生。
据财报数据显示，2016年、2017年永辉云创亏损分别达1.16亿元、2.67亿元；2018年上半年，永辉超市在营业收入同比增长21.47%的情况下，净利润反而下滑了11.54%，其中永辉云创的亏损达1.91亿元。尽管在张轩松看来，云创在新零售探索初期的亏损属于正常现象，但让人始料未及的是，它会拉着永辉超市奔向天平的另一端。
自2018年初，腾讯入股永辉云创以来，一直在围绕零售的底层技术和场景来夯实基础。5月，腾讯将发布的七大工具全权应用到永辉的门店端、用户端及供应链端，而在永辉生活两家试点门店上线十余天后，便实现了选品品类整体销量环比提升108%，会员客单价环比提升11%，效果好于其他同类门店。但为何永辉云创反而在亏损中越陷越深？
“从传统商超领域来讲，永辉超市的零售运营水准还是很高的。但是像超级物种、永辉生活，零售业态只有几百平方米，对比传统商超的上万平方米，零售的经营水准要进行升维。”中国电子商务研究中心特约研究员、新零售战略顾问云阳子表示，从新零售的本质来讲，腾讯对超级物种等业态的创新，并没能给门店带来运营效率的提升，反而随着成本的提高，加剧了云创方面的资金压力。
更何况从2018年初，国家一直倡导金融去杠杆，导致一级市场的资金难以利用，企业融资压力较大；另一方面线上消费端流量红利消失殆尽，新的业务流量又没能达到预期，使得两端受到挤压。“（云创）短期内既没有能颠覆传统大卖场的模式，也没有新的商业模式跑出来，财务压力肯定非常大。”朱克力说。
“再加上云创要做互联网方面的转型和探索，未来如果销售继续增加，亏损肯定会进一步扩大。”永辉云创联合创始人程浩对《中国企业家》记者解释，即便如此，永辉超市也不会放弃云创及超级物种，云创业务剥离出来后，在资源投入等方面反而会更加灵活自由。
“对永辉来说，云创可以通过外部融资以及资产合作的方式去快速发展，而不仅仅依赖永辉的商场业务。”零售专家张欣进一步解释。据悉，目前云创子公司已引入今日资本、腾讯、创新工场等战略投资，且母公司占股比为46.6%。
可即便如此，截至2018年6月，超级物种在全国共开出46家门店，距其年内100家门店的目标相去甚远。程浩坦言未来会根据市场变化及业务需求进行调整，暂时不会加速扩张。同时云创对超级物种的定位仍旧是零售业态，并希望从门店体验逐渐过渡到线上。
国泰君安零售首席分析师訾猛则表示，新零售本身的逻辑是将线上线下进行融合，让整个传统行业锦上添花，而不是去颠覆整个行业。“但由于早期资本的介入，新零售短期内会出现泡沫化的现象，随之死掉一批企业，剩下的企业在线上线下融合后，效果才会慢慢体现。”
所以即便到家业务是永辉的短板，张轩松也不打算用互联网思维贴钱去做。更何况到家需要考虑流量、配送、前置仓、数据化、库存等多方面因素，腾讯又该如何给其赋能？“核心还是要回到流量本身，利用现有流量帮助零售商赋能。”腾讯智慧零售战略合作部项目总监张鹏认为，腾讯的社交广告数字化能力，可以帮永辉到家筛选出周边客群，进而了解最合适的客群用户，并进行针对性的推广及拉新活动。
尽管永辉方面表示到家是必须要做的，而云创已经做了探索，未来可以将其赋能给云超。但对并不擅长线上零售业务的永辉来说，想要持续性获取线上流量也绝非易事，当线下流量不断往线上走的时候，商超的压力也会越来越大。
回归传统商超业务
其实不管新零售业务成功与否，永辉早已无退路可走。
在宏观经济下行，阿里系竞争激烈的背景下，永辉不得不回归云超这个核心业务，并通过该业务来缓解新零售带来的压力。在12月20日的股东大会上，张轩松也表示在永辉的整体布局中，将实行轮值董事长制度，并希望借此成为一个强化董事会决策的公司，逐渐从1000亿规模走到5000亿规模乃至更高平台。
据永辉半年报显示，截止到2018年6月，云超部分门店已达到441家，在报告期内，营业收入达326亿元，同比增长19%，利润则为14亿元，同比增长29%。对永辉超市来说，云超板块直接决定了公司的营收及利润。
所以即便是外资零售遇冷，线下实体零售业纷纷闭店，人口红利、流量红利达到瓶颈，永辉超市反而开始跑马圈地，加速开店进程。张轩松表示，如果把公司变成扁平化的几个板块去竞争，就会面临人力、物力、财力的竞争压力，反而得不偿失。而云超板块将作为核心参与未来的竞争，同时2019年云超的开店计划是新开150家，之后再探索小型店，进一步强化到家和到店的能力。
就在12月4日，永辉超市拟受让大连万达商业管理集团股份有限公司6791.02万股，占万达商管股份总数的1.5%。据悉万达此前已与腾讯展开合作，腾讯作为发起方，与融创中国、京东等公司以340亿元入股万达商业，收购万达商业香港H股投资人持有的14.273%的股份；而永辉入股万达商管则是为了拓展优质物业，同时万达商管是万达集团旗下地产公司，运营着全国近300家万达广场，在选址方面或许可以给永辉更多的选择空间。
“他必须通过线下的基地股来置换空间，夯实它在实体行业中的地位。”朱克力认为，永辉入股万达一方面拓展了其业务空间，以便更好地挖掘用户红利；另一方面大数据、人工智能给他提供更多新技术的可能，在获取市场红利的过程中，增强了自己的软实力。11月19日，永辉超市旗下云超业务宣布将一二集群合并管理，与红旗、中百、牛奶合作，继续发力生鲜供应链，并任命李国为永辉超市执行副总裁兼云超总裁，“集群合并后，也意味着云超业务、资源整合方面更加集中，预计2019年整体业绩至少提升20%以上，并将整个中台费用控制在30%左右。”张松轩表示，此后永辉的排兵布阵会更加完善，且不断的聚焦，继而在上游供应链端持续发力。
新零售终局
2018年年初，永辉联合腾讯收购了家乐福中国业务，同时成为四川零售巨头红旗连锁的第二大股东，占股9%，并与百佳、腾讯签署投资协议，以期向平台化过渡。“但是传统零售（线下部分）不能单纯的放到线下，要与线上更加切实的结合起来，才能把零售真正做起来。”朱克力解释说，相比传统实体零售业，互联网经营的公司和电商平台的优势在于，一方面它有很多大数据、千人千面的技术进行驱动，另一方面资金力量也非常雄厚，这是实体零售业比不了的。
永辉显然是知道自己短板的。2017年以来，永辉超市在资本市场上四处出击，2017年12月，永辉引入了腾讯42.15亿元人民币的战略投资，受让其5%的股权；入股福建华通银行、红旗连锁、中百集团，引腾讯入股成为第二大股东，使其取得永辉云创15%的股份，按理说有了腾讯的加持，永辉超市的转型之路会更好走些，但实际情况好像也并非如此。
入股永辉超市后，腾讯一直在助其进行信息化改造。如在超级物种、永辉超市等门店上线微信扫码购、人脸支付等创新支付方式，提高用户结算效率，但永辉面临的尴尬是投入了巨大成本后，业绩未升多少。对此訾猛对《中国企业家》解释，这是由于在实际操作中，一方面传统实体行业反倒有些侧重于线上，没有把线下的优势与其对接起来，在与互联网的流量、数据、业务等方面并没有进行很好的融合；另一方面二者在企业价值观、模式、理念等方面均不相同，融合起来相对困难。
在腾讯云智慧零售业务副总经理喻帅看来，腾讯会针对不同场景和行业提供不同产品组合的解决方案，但并不做完全端到端的服务，“我们希望每家合作伙伴能够基于腾讯的能力进行二次构建，同时根据不同需求进行场景化的开发和构建。”
而相比腾讯对永辉的改造，阿里对三江、大润发的改造则强硬得多。在阿里巴巴的新零售版图上，其所投资的公司持有股权比例均超过30%，有些甚至达到绝对控股。如对三江购物的改造，就直接参与到企业的管理中，并将商业模式直接赋能给企业，推动其进行新零售改造。朱克力说，盒马之所以能成功，源于阿里的大数据和技术，及其互联网基因，巨大的流量优势，让盒马一骑绝尘。“可对实体零售／商超而言，如果失去了主动权，成为BAT电商互联网巨头线下商业流量入口，就会变得非常被动，从而失去自己的优势。”
不少行业从业者对新零售仍抱有乐观的态度，在大部分人看来，新零售还处于发展的初期阶段，各家企业都在探索新盈利模式的过程中，且短期内不会有太好的结果出现。朱克力认为，站在实体行业来说，未来新零售的竞争来自于存量和增量的竞争。“存量即用户，要继续服务好已有用户，不要盲目去扩张，增量即流量，要进一步挖掘用户需求，打造新的消费场景。”
在张轩松看来，永辉面临的最大挑战是“跨界”，很多原来可以预见的东西都变成不可预见的，互联网形态下的商业竞争也发生了很大的改变。尤其是针对消费者多元化、个性化的社会需求进行一定的改造，满足消费者需求。“同时还要与电商进行很好的联动，来凸显传统零售业态的优势。”云阳子表示，就像永辉强调的到家服务，还是取决于线上线下的联动才能够实现，不能分割来看。
只是腾讯提供的工具，并不能加深传统零售企业对互联网的理解，反之亦然。现如今线上线下互通并不完全，哪怕是永辉，也很难出现由量变到质变的结果。
