长城汽车董事长魏建军:分享三次重大抉择

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来源: 中国企业家 作者:马吉英 编辑:徐林轩 2017-05-16 09:24:18

内容提要:

  虽然在2016年创造了净利润过百亿、哈弗品牌年销百万的成绩单,但对长城汽车董事长魏建军来说,站到舞台上发表公开演讲是一件太陌生的事。当他5月12日出现在第三届定位中国峰会上时,他称自己压力很大,调侃说这是自己的“处女讲”。

  魏建军说,上一个产品并不是那么难,去掉一个产品是非常复杂,非常难抉择的。

  虽然在2016年创造了净利润过百亿、哈弗品牌年销百万的成绩单,但对长城汽车董事长魏建军来说,站到舞台上发表公开演讲是一件太陌生的事。当他5月12日出现在第三届定位中国峰会上时,他称自己压力很大,调侃说这是自己的“处女讲”。

  他分享了长城汽车的三次关键抉择,对企业曾经走过的弯路也直言不讳,比如长城汽车在哈弗H8上遭遇的挫折。但这并没有浇灭魏建军带领长城汽车向高端突围的热情,长城汽车在2016年推出了以创始人姓氏命名的豪华SUV品牌WEY,第一款车型也已经在2017年上市。

  以下是长城汽车董事长魏建军演讲整理,有删节。

  长城汽车是一个纯正的从小到大发展起来的一家民营性公司,我也是第一次参加这样的场合,出来做公司的介绍和一些发展历程的分享,刚才我看了分众传媒老总(江南春)的演讲我压力很大。他口才倍儿溜,我这可以说是“处女讲”。

  今天我要分享的主题是“聚焦的威力,品类的力量”,主要是对长城汽车三次关键抉择背后的一些战略思考。2008年里斯伙伴中国成为了长城汽车的战略顾问,从此开启了与长城汽车近十年的战略咨询合作。在这十年的发展过程中,长城汽车面临了很多非常艰难的选择,其中有三次选择是非常艰苦的。这三次选择有巨大的影响,今天我想把这些给大家做一个分享。

  三次抉择

  第一次就是选择一条腿走路,聚焦SUV。

  长城汽车是从一个很小的民营公司起步,真正起家的产品是皮卡。做皮卡车的背景是合资公司在中国很少投入(这个产品),即使投入也是比较高端,中国国内的这些自主车企又不重视,所以我们就瞄准了这个非常小的细分市场。当时我们采用的实际上也正是品类战略。我们2006年投产,2008年就获得了中国销量第一,而且至今还是销量第一,已经19年销量第一。

  皮卡市场到底小到什么程度呢?市场总量大概33万台,我们市场份额达到了32%。与很多涵盖多品类的大公司相比,我们这一个皮卡品类的利润比他们整体的利润还要高。今天听了里斯先生的演讲,我认为我们还需要继续反省,我们对皮卡太不重视了,可是它给我们创造的价值太大了,给我们打下了一个非常好的基础。

  皮卡的市场非常小,可谁都想把企业做大,所以我们后来就选择进入SUV这个市场。当时SUV这个市场还是非常小的,我们没有选择聚焦,因为禁不住诱惑,又进入轿车和MPV市场。那个年代轿车增速也非常快,也能赚到钱,而且在同行当中我们轿车的利润表现还是非常好的。

  因为观察到了SUV未来的发展趋势,里斯伙伴给我们提出了聚焦SUV的战略建议,当时内部压力很大,包括我本身也不愿意放弃轿车和MPV。作为一个小公司,投入了30多个亿,轿车有四五款,还有一款MPV,大家内部争议也很大。

  当时恰好赶上了2008年金融危机,也看到美国三大公司破产的状况,里斯公司建议我们不要做小通用,让我们退出轿车,退出MPV,聚焦到SUV这个品类。从道理上,原理上,案例上,里斯公司都能说服我们,所以后来还是决定了逐步退出(轿车和MPV),轿车产品不再开发,全面转向SUV。我想今天在座的各位都有这方面的经历,实际上,上一个产品并不是那么难,去掉一个产品是非常复杂,非常难抉择的。

  在这个过程当中,我们逐步确立了聚焦,打造SUV领导者这样一个明确的目标,建立哈弗专注、专业、专家的品牌形象。这个目标经过多年的聚焦战略的实施,也实现了。哈弗从零起步,做到了年销过百万辆,连续14年保持中国SUV销量冠军。聚焦让我们得到了回报,无论过去现在还是将来,聚焦战略始终是长城的核心战略,我们为此提出了一个方向,SUV不做到全球第一,不考虑推出轿车。今天想想,假如要是更早决断,更快速转变,可能今天的长城会更好更卓越。

  第二次选择,就是品牌高端化的教训。

  这几年,哈弗这个品牌一直在15万元以内的品类当中销量是最大的,连合资企业价格下探也难和哈弗竞争。既然10-15万元的哈弗可以打败合资,我们认为可以用同样的策略在15万元以上也打败合资,我们就打造了20-25万元的SUV,也就是哈弗H8这个产品。这个车应该说做得非常棒,可是上市之后,没有得到市场的认可。H8经过五年的打造,至今市场表现都非常差。我们投入了大量的人力物力和时间成本,机会成本,损失达到近十亿元,而且也影响了我们10-15万元哈弗的发展。以前在经济型SUV里面,我们的市场占有率是39%,后来因为竞争激烈,也丧失了一些机会,我们的市场占有率下滑到了27%。

  品牌高端化上,H8给我们的教训是深刻的,最终还是面临心智的障碍。也就是说,我们在10-15万元当中,销量太大了,已经被定义为经济型SUV,再走向高端的时候,用一个品牌是很难实现的。终极的战场还是消费者的心智,一旦形成心智,很难改变。H8就是跟消费者心智不符。

  第三次重要抉择是我们推出中国首个豪华SUV品牌WEY。

  战略的进化要顺势而为,企业随着不断壮大必须多元化,但是品牌必须聚焦,要吸取H8的教训。这几年由于聚焦,我们的企业发展速度也比较快,2016年销售额也突破千亿。因为我们自主品牌必须研发先行,我们研发队伍已经具备了一万五千人的规模,而且这些年当中也有了哈弗多年的冠军品牌背书,因此长城完全具备了升级聚焦战略、打造新品牌的基础。

  我们也是和里斯伙伴进行了充分论证,认为这是一个很好的契机。一个是消费升级的趋势,一个是我们认为15-20万元的SUV,目前主要是外资的二三线品牌,他们品牌力强,产品力弱,价格严重虚高。我们也看到,随着众多中国企业,比如手机、家电企业等的成长,消费者正在接受自主品牌的产品,所以我们开创了中国豪华SUV这个新品类。

  这里面还有一个故事,WEY品牌推出也是里斯先生在访问长城的时候,谈论将来高端品牌如何做,他得知品牌的名字还没有定下来,在会议室就提出一个建议,说还是用创始人的“姓”来命名一个品牌。他也举了很多例子,比如梅赛德斯,福特,丰田。我们感觉眼前一亮,欣然接受了。

  也许有人会问,同时运营两个品牌会不会不聚焦?实际上现在我们的体会是,哈弗H8不成功的原因,主要是我们做了高端产品,没有做高端品牌。这样两个品牌的运作,使我们在细分市场上更加聚焦,哈弗去做主流的10-15万元市场,WEY向上突破15-20万元。这样两个品牌非常清晰,产品本身也有了差异化,长城逐渐形成了以哈弗品牌为主干的大树型架构。我们的目标是在2020年前,哈弗一定要在15万元以下的市场做到绝对领先。

  什么决定成败?

  在长城汽车近十年三次重大抉择中,我们最大的感悟也是最大的收获,就是企业模式决定了成败。最近这两年美国的媒体也一直在讨论美国汽车衰落的问题,因为美国的大型汽车企业,增长越来越慢,利润越来越低,实际上都是因为企业模式的问题。在中国也有大而全,甚至是小而全,中国因为发展速度非常快,供给缺乏,有很多曾经成功过的企业的老板们都不甘于寂寞,都想把品类做全,实际上最终的结果跟美国企业是一样的。就像美国的通用,它有四五个品牌,但是它在每一个品类当中都没有打造出优势来,所以品牌都是虚弱的,没有什么竞争力,利润也是非常低的。

  聚焦才是先进的模式,当别人在品类上都在做加法的时候,长城汽车一直在做减法。做减法也有很大争议。当时我们宣布不再做轿车、只做SUV的时候,外部的争议也非常大,媒体的争议,投资者的争议,压力非常大。面对这么多压力,我们还是选择了只做SUV,今天得到这样一个成果是来之不易的。

  实际上我们也看到了一些案例,比如斯巴鲁。它每年也卖一百多万台车,有70%-80%的市场在美国,聚焦四驱车品类,利润是270个亿,长城汽车2016年也卖了一百多万台,但我们的利润是105亿,也就是说斯巴鲁的净利润率比我们高很多。只有这样聚焦品类的品牌,才更加有前景,所以长城也不例外,我们会聚焦到哈弗和WEY这两个品牌当中。

  聚焦模式尽管饱受争议,但这是企业打造强大品牌的有效模式,作为企业界人士,应该不畏惧争议,坚决走自己的道路,勇敢走下去。

  最后谈两点未来的设想:

  第一,由中国第一到全球第一。我们首先向外发展的是哈弗品牌,在2020年,哈弗H6要做全球SUV单品老大。我们也宣布了哈弗将在2020年突破销量200万,从销量上看,也会超越JEEP、路虎,成为全球最大的SUV专业品牌。

  第二,由中国品牌到全球品牌,赶超日韩,成为国际汽车行业的主力军。目前,长城汽车已在俄罗斯建厂,计划在2019年投产。以前我们营销模式是贸易型模式,现在变成直接管理的子公司模式,已经在澳洲、南非都设立了子公司,而且哈弗还要进军最具挑战的美国市场,加快全球化的品牌进程。哈弗先进的聚焦模式,也许会颠覆美国车企。2009年,通用以820亿美元的资产和1730亿美元的债务申请破产的时候,正是哈弗SUV在中国崛起的时候,我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇,早日实现赶超日韩的品牌目标,谢谢各位!

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