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2014年1月2日,随着最后一笔19.5万美元还款的确认,西青支行终于全部回收某有限公司1800万美元风险贷款本息,全额退出该风险客户,保全了贷款资产。在回收完成的那一刻,参与回收工作的全体人员倍感欣慰,历时15个月的艰难回收过程记忆犹新。
一、提早发现
2012年,该有限公司已与建行合作达8年之久,是具有良好的合作记录与财务状况的AA级出口企业。2月,该公司的管护权和日常维护工作调整至西青支行公司业务部。
合作半年后,支行相关工作人员发现客户开始出现经营疑点:虽然每笔出口均有出口保险公司的承保单,但大部分回款是通过该客户的境外子公司,而买方客户直接回款的比例较低,并且最终实际回款路径与客户邮递境外的发票回款路径不符!
客户的解释并不能让支行工作人员信服,为尽快核实情况,保证贷款安全,支行相关人员立即行动,一方面快马加鞭走访了船运公司及货运代理;另一方面调阅历史档案,收集客户国外下游买家可靠的联系方式,对订单真实性进行审核。通过审核发现,客户提供给支行的销售合同大部分并不真实,且绝大部分客户的下游买家已经与客户断绝了业务关系,少部分保持业务关系的买家回款期限远远低于建行押汇期限。
二、及时动手
掌握这些事实以后,支行领导及相关人员召开紧急会议,针对企业目前生产经营比较正常,职工相对稳定的实际情况,制定了“压缩退出,控制频率,不能退死”退出方针。由于建行发现客户经营问题较早,客户经营与融资性现金流还比较稳定,这让支行看到了快速退出的可能和希望。
大量的调查取证后,支行立刻与客户进行磋商,委婉的向客户表达退出的意愿。开始客户十分强势,并不配合。但在支行收集的详尽证据面前,为了免于法律诉讼,客户最终妥协,同意配合支行的压缩退出计划。
三、紧盯不放
支行首先追加了股东(法人代表)股权质押并登记,初步保全了建行资产,在贷款的回收上占据了一定的主动权。
但是回收过程绝对没有计划的那样顺利。刚刚到达还款计划表的首次大额退出时点,客户来电表示他行放款延期,暂时无法归还建行贷款,要求延期一个月。支行充分掌握了客户的现金流及其他银行对该客户的贷款规模情况,经分析认为如果建行不同意延期,客户很可能出现资金流断裂的危险,届时建行贷款将出现重大损失。综合考量后,支行同意了客户延期还款的请求,但只能延期一周!
在这一周中相关经办人员每天走访客户,对客户资金流进行监控,甚至连客户与他行进行的放款沟通都进行旁听,及时掌握第一手资料。一周后,客户资金如期到达建行账户,实现了首笔2300万元的贷款压缩!
四、全身而退
在随后的压缩过程中客户多次出现延期还款的情况。到2013年5月末,客户尚余等额775万元人民币美元贷款未还。当客户再次提出延期3个月的申请时,支行又一次权衡考虑:此时建行质押物的账面价值达到4000万元以上,整体风险可控,如果此时违约对于客户本身造成影响远远大于对建行的影响,延期贷款对建行全额回收有利,同意!
2013年9月25日,客户贷款余额仅剩470余万元,胜利在望,加紧回收。
2013年末,客户贷款余额19.5万美元,果断将其归入次级类贷款。
2014年1月2日,在人民银行征信系统反显的第二天,客户还清了建行全部贷款!
历时整整15个月,支行终于成功回收了等额1.2亿元人民币的外币贸易融资贷款,将一笔不良贷款消灭于萌芽之中。
五、经验总结
此笔贷款的回收不仅锻炼了队伍,也积累了风险处置经验:
1、对于日常的客户风险特征要高度重视,真正做到求真务实,尽可能早的发现风险。现在,该公司已经处于基本停滞状态,其他金融同业的贷款已经逾期不良,只有最早发现问题的建行全身而退;
2、团队要统一认识,统一领导,统一方针,统一目标,一切后续计划的制定要符合初始目标,同时及时向上级行汇报,确保内部沟通的畅通;
3、了解客户第一手的融资信息,掌握客户日常现金流状况,并能够合理预测,制定出合理的退出计划;
4、遇到突发情况要灵活掌握,在符合初始目标的前提下合理调整,以最大限度保护银行资产作为第一目的。