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自2011年总行实施贷前贷后岗位分离以来,建设银行天津市分行天津市和平支行克服信贷业务规模快速增长与人员紧张的矛盾,设置专职信贷经理,负责支行贷后管理工作,经过贷后管理流程的不断梳理,客户经理与信贷经理不断融合,支行的贷后管理水平迈上新的台阶。在面对当前经济金融形势出现经济增速换挡期、产业结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的严峻形势下,成功抵御外部风险,保持了信贷资产质量的稳定。截至目前,和平支行对公贷款规模接近500亿元,无一笔关注或不良类贷款。
转观念,促进贷后管理向前延伸
创新思路,提前介入流程。和平支行在贷后管理过程中不断创新业务衔接流程,强调加强信贷经理提前介入的必要性,将贷后与风险管理向前延伸,切实把控业务风险。经营部门取得客户贷款意向后,贷后管理部门参与设计综合授信方案,就整体授信贷后资金监管、抵质押方案等提出合理化建议。与此同时,信贷经理提前了解申报材料、客户背景、项目情况、担保措施等,必要时与客户经理共同查看项目现场,参与调研。
参与上会,把控贷中风险。审批会议通知下发后,信贷经理参与审批会,就审批人员提出的相关问题一一记录,进一步了解客户、项目信息,了解审批部对项目的风险把控。取得审批批复后,信贷经理通过CLPM下载项目相关文档资料,综合申报书与审批批复,确定需要进一步落实和审核的条件。签订合同前审核合同条款是否准确,条款是否齐全,非标准文本合同格式是否出具法规意见等,并由双人现场面签合同,确保合同签署真实、有效。
建机制,确保效率与风险的统一
贷后岗位分离初期,支行信贷经理平均入行年限不足两年,无论是工作年限还是经验程度尚不能完全适应岗位分离的要求,如果设置专门贷后团队,形式上容易造成营销与贷后管理的对立,实质上却不能全面把控风险。最终,支行设立了具有自身特色的贷后管理办法——设置贷后分离过渡期,过渡期间从11个对公部门中选取3个业务体量大、品种齐全、成长较快的部门设置信贷经理,信贷经理所在的部门负责人担任本部门以及其信贷经理管辖的其他部门所有信贷客户的贷后主管。这样一方面岗位上有效制衡,另一方面解决了支行信贷经理经验不足的问题。
双人下户,促发展控风险。客户经理和信贷经理共同下户检查,最大程度上解决贷后管理中面临的信息不对称问题,信贷经理独立完成月度走访记录撰写工作,客户经理与信贷经理共同撰写信贷资产检查报告,并共同对报告所反映材料的真实性负责。这样一来,客户经理不再漠视客户出现的潜在风险点,双方既相互合作,又相互制约,但最终目的是实现业务发展与贷后管理的统一。
双人审核,夯实押品管理。押品选择、价值评估与抵质押手续的合规、有效性都直接影响了我行信贷资产安全,支行高度重视押品管理,理清押品管理思路,从两方面入手切实把控押品环节风险。一是信贷经理参与抵质押手续办理,与客户经理以及借款客户到房管局办理抵押登记手续,领取他项权证,当天由客户经理及主管、信贷经理三人封包并签字后交由会计部门入库,会计部门进行业务确认后,专人负责登记台账,并由客户经理与信贷经理双人签字确认。会计部门出具《押品权证收妥通知书》并加盖业务章,《押品权证收妥通知书》纳入信贷档案进行统一保管。二是确保押品合法性、合规性。信贷经理参与抵质押办理时,充分考核押品是否属于法律法规限制流通或禁止担保的财产,是否达到我行认可标准,抵质押率是否符合我行制度要求。严格审核押品评估价值是否客观、合理,担保行为是否合法、合理,杜绝出现无效担保情况。
定期互查,确保权利有效。支行定期组织客户经理、信贷经理建立项目团队,成立专门的检查小组,对抵质押权证进行核查,查验他项权证原件,到权证登记机关进行查询,保证我行抵质押权利的真实、有效性。
顺流程,实现重点客户常态化管理
重视预警客户跟踪管理。支行充分利用预警客户跟踪管理平台,定期召开跟踪管理例会,深入分析预警客户潜在风险信号,逐一落实风险处置化解责任。同时充分利用总行授信业务风险监测系统客户预警功能,提前预判,化解潜在风险,积极贯彻执行总行退出计划规避高风险客户。
重点客户实时监测。支行贷后团队通过梳理并定期更新不同行业、不同业务品种的关键风险点,按行业、业务品种、客户进行分类,一户一策,强化政府融资平台、房地产、严重产能过剩行业以及钢贸、民营企业、民间借贷等关键风险领域监控。
重点客户增加实地走访频次,详细了解客户经营现状。现场查看项目施工进度,通过“煤水电三表”查看企业经营是否正常,订单是否充足;分析其财务状况以及变化趋势,分析客户是否存在债务规模增长过快,盈利能力下降,经营性现金流显著减少,存货规模快速增加等情况;利用征信系统等核实客户履约、对外担保以及他行信贷业务分类情况,利用高法系统定期查询是否涉诉。坚持多途径搜集客户信息,一旦发现潜在不利变化,及时上报并制定风险化解预案。
炼人才,切实提高贷后管理能力
贷后分离初期,支行贷后团队人员普遍年轻,经验不足,加强培训势在必行。支行一方面针对信贷经理需求开设相关课程,例如为提高信贷经理财务数据分析能力,开设“当一次财务人员”,切身体会如果我是企业财务人员,如何通过企业资产负债表、利润表、现金流量表来分析企业财务状况,以判断对我行信贷业务造成的影响。此外,定期组织“案例精讲”、“真实性核查”等课程提升风险识别能力。另一方面,建立信贷经理例会常态化机制,就贷后管理以及贷中、贷后业务衔接等方面出现的业务盲点、管理不到位的地方进行梳理,逐步理顺流程。支行将审计问题作为促进贷后管理工作的一剂良药,定期组织信贷经理学习审计疑点,寻根溯源找原因,跟踪整改进度并举一反三,切实防范屡查屡犯问题。