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密集的海外并购
四大航空公司中,2012年海航、东航分别实现净利润19.28亿元、34.3亿元,同比下滑26.7%、29.8%;国航、南航分别实现盈利49.5亿元、26.3亿元,同比下滑33.8%、48.22%。
“这是一个多么好的时代,但是我们的机会有限”,虽然海航净利润下滑最少,但陈峰依然无法释然。海航虽已经成为国内第四大航空公司,但是“国内根本不公平,好码头都被人占了。北京一个时刻就值多少钱。人家全占完了,北上广这仨地,人家的航线比我们的好。”
“在国内,新疆、内蒙全是我的,兔子不拉屎的地方都是我们去。国内支线的半壁江山,都在我们手里。”陈峰感慨颇多。
为了获得更高的利润率,海航在国内携手地方政府,发力支线航空的同时,从金融危机之始,就把目光转移到了国外。
2008年全球金融危机爆发以来,海外股市大幅度缩水,资产价格大幅下降,这让陈峰看到了国外并购的机会。“国外的基金两三年就要退,因为要还人家钱,没办法,只好甩卖。”陈峰说。
2010年并购澳大利亚AllCO集团航空租赁业务(现更名为香港航空租赁有限责任公司),收购土耳其飞机维修公司MYTECHNIC、收购挪威上市公司GTB。
2011年收购新加坡GE Seaco集装箱租赁公司、收购香港康泰旅行社。
2012年收购法国蓝鹰航空48%的股权、投资非洲加纳AWA航空公司。
2013年收购西班牙NH酒店集团20%的股权,与现有海航酒店合并后规模有望排名全国第一。
在航空产业海外布局上,陈峰着重欧洲和非洲两个市场。“目前海南航空是中俄市场上运营航线数量最多的承运人,也是中方唯一运营非洲航线的承运人。非洲跟中国经济联系日益紧密,我们希望以后开通直航,不要老转来转去。投资法国的航空企业,可由此获得国际航权,并与国内航线市场更好地衔接。”陈峰希望借助收购带动国际航线,因为国际航线才是航空业利润最大的业务。
截至2012年底,海航在境外实体运营企业28家,境外资产逾750亿元,占集团总资产的21%。
对于海外并购,陈峰认为从资金上控股是一方面,关键是能否整合。“第一,并购的资源能不能与你现有的产业构成整合能力;第二,它的文化和你能不能交融;第三,你是不是能够把他的管理模式format(格式化)。当然,你控股,自然具备上述条件,不控股,符合以上条件才能做。而核心是你的文化。”
海航并购法国蓝鹰,是中国航空公司第一次走出去,把航权拿到。为此,陈峰还特意嘱咐制作了法文版的海航员工十条。“我做完报告之后,群情振奋,法国员工集体背诵法文版的海航员工十条。”陈峰的企业文化演讲颇具煽动性。
海航的海外并购不仅获得了“外势”,也获得了“实地”,切实赚了钱。“我们购买的澳大利亚AllCO公司航空租赁业务,已将优质资产顺利装入了国内目前唯一的租赁上市公司渤海租赁(000415)。我们2011年用10.5亿美元投资的GE SEACO集装箱租赁公司,去年底收入就有3.7亿美元、利润1.8亿美元。”陈峰说。
对于海外并购的资金获得方式,陈峰告诉《英才》记者,因为并购的企业资质非常好,70%的钱都来自于海外融资,海航只拿30%就可以。
“你比较喜欢行走江湖的感觉?”在采访临近结束时,记者问道。
“本来就是江湖人。”陈峰说。
江湖行走,世事难料。20年前的一架飞机,将海航这间地方“铺子”带进了世界大舞台。作为一家民营企业,海航闯荡的道路并不平坦。从无到有,从小到大,一路上摸爬滚打成了中国民营企业家自信的来源,陈峰亦不例外。从给华尔街讲故事开始,时代的造化和顺势而为的眼力,写出了一篇武侠的“喻言”:彼时初入江湖,籍籍无名;此时谈笑风生,不畏浮云。