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天津滨海农村商业银行是根据国务院关于加快滨海新区开发、在金融方面“先行先试”的政策,于2007年12月在原塘沽农合行、大港农合行和汉沽农信联社基础上改制组建的。作为滨海地区惟一的一家法人银行机构,天津滨海农村商业银行从成立之初就引起了业界的广泛关注。有特色的股权结构设计、用创新方式解决不良资产问题……这些都成为业界关注的焦点。而滨海银行在近三年的发展历程中,按照市委提出的“科学发展、和谐发展、率先发展”的总体要求,坚持理念创新、体制创新、机制创新、产品创新、发展模式创新“五创新”,以创新求发展,以改革求突破,逐渐走出了一条具有本行特色的创新发展之路。
理念创新
(一)创新发展战略理念,以东部资金支持西部发展,以城市资金反哺农村发展
本着服务“三农”与中小企业的办行宗旨,滨海银行在成立初就确定了面向天津、辐射全国县域经济的“两翼发展战略”,在满足滨海新区传统“三农”资金需求的基础上,加大对天津市设施农业、现代农业、都市型农业及涉农龙头企业的支持力度,同时探索“以东部资金支持西部发展,以城市资金反哺农村发展”路径,以实现支持“三农”与可持续发展的和谐统一。2008年9月,滨海银行喀什市支行挂牌开业,成为全国农信系统第一家跨省区设立的分支机构。运营三年来,发展态势良好,被银监会列入2008年支持“三农”新举措、探索东部资金向西部、城市资金向农村流动新途径、天津滨海新区先行先试新成果。2009年11月,滨海银行第二家异地支行库尔勒支行开业。2010年6月,在新疆的第三家分支机构-阿克苏支行也已开业。滨海银行承诺用资金支持西部地区,所有成立的支行实行贷差管理,即放贷额大于存款额,以贷款需要设点,不是以吸收存款为目的去设点。对此,新疆自治区政府都表示肯定。并且在2009年和2010年新疆农信联社分两批、共55名县级理事长、主任到滨海银行挂职培训三个月,学习滨海银行的经营管理理念和经验。
(二)创新服务理念,强调先予后取,放水养鱼,与客户共享发展成果
滨海银行的一个立行理念是“先予后取”,这是一个创新。传统的银行,一般是先取后予,设置机构首先考虑的是一个地方有没有存款,按照潜在的存款群体考虑机构的发展前景。滨海银行是先予后取,按照贷款客户的密集度与经济区域设置机构,服务的对象在哪里,就把机构设置在那里。滨海银行强调信用体系建设,先按经济区域把大的信用环境布好,然后按村或按社区组织一个个信用小环境;强调订单化的营销导向,先按农户、商户常规的资金需求量确定贷款额度,把贷款发放下去,然后再考虑收贷。在考核一线信贷人员时,该行也不把完成存款作为重点任务,而是强化服务,强调放水养鱼,在客户发展中与之分享成果。
(三)创新产品设计理念,打破“卖方市场”的惯性思维,以“买方市场”的假设条件推出产品
滨海银行在设计产品时坚持一个理念:必须在资金供求平衡的假设条件下,寻求各方利益的结合点。在当前经济高速发展时期,资金总体上求大于供,很多银行在“卖方市场”优势条件下,设计产品存在着霸王条款,供求双方根本谈不上什么公平。滨海银行打破了这种习惯性思维,以“买方市场”的假设条件推出产品。他们是这样看待客户的:人家不需要银行的钱,银行需要主动找人家推销。在假设资金供求平衡下,银行与客户互商互让,在互信基础上完成交易。这样的产品是持久的、可复制的,市场竞争力也更强。
在理财产品的设计上,滨海银行始终坚持一个理念:要保本还息。滨海银行是区域性商业银行,要为本地政府负责,为本地群众负责。这是他们的主动选择,也是必须要做的。他们约定自己的理财产品不进入股市,不投高风险市场,而是以本行信贷资产为主,并且提供多种投资组合,即使某一笔有风险,整个投资组合不影响。在理财产品销售上,实行“售前、售中、售后”全过程管理,增加金融服务功能,确保公众“安全理财”。滨海银行讲“三保”--保本、保息、保回报(而且是高于通胀率的回报),并外加一个保险:客户购买滨海银行的理财产品获得回报后,在一定期限还可享受到银行给他一定的财产保险。从2008年9月9日发售第一支理财产品起,滨海银行已发行“滨海增值”、“滨海稳健”以及“滨海财富”十五支理财产品,目前除十一期产品按照最高参考年化收益率成功兑付外,其余产品均处于稳定运转阶段。
(四)创新经营管理理念,做好贷款“三查”,树立“三分贷七分养”的理念
滨海银行强调责权利一致的事业部管理理念。这一点,传统的银行经营中是不重视、不讲究的。过去银行贷款出了风险,首先查是谁批的,谁批的追究谁。滨海银行现在把贷款交给事业部经营,根据责权利一致的原则,事业部是权力的最后享有者,承担完全的经济责任,也是贷款效益的最大获益者。该行贷款有贷前的调查、贷时的审查、贷后的检查,企业适合不适合贷款、符合不符合条件,这是事业部在营销过程中的任务。事业部把应该做的事都做好后报到信审部门,信审部门按硬条件审批,具备条件则批,不具备条件则让事业部补充。信审部门好比婚姻审批登记机构,事业部相当于婚姻当事人,如果婚后感情不好不能指责婚姻登记机关登记错了。这是在传统银行经营理念上的一个根本改变。
与此相适应的一个理念是“三分贷七分养”。在风险控制方面,过去我们重贷轻养,贷款审批时很严格,放出去之后就不管了,出了问题首先问责审查审批环节。现在三分的精力考虑贷款的责任,用七分的精力加强对企业的养护、管理和控制。贷款一经审批,不是放出去就完了,而是直到本金利息全都收回来,才把有关的风险参数撤销。
体制创新
一是决策体制的创新。滨海银行在成立之初就确立了明晰的产权制度,公司股权相对集中,持股5%以上股东在人员、资产、财务、机构和业务方面完全独立,董事会、监事会和内部机构能够独立运作,从根本上确立了现代公司法人治理结构,形成“三会一层”组织架构与股东会、董事会、行务会、行长办公会等决策制度。
滨海银行按季度召开董事会会议。经营报告出来后,第一时间要送达给审计专业委员会主任,然后由他送审计事务所,进行内部审计。董事长报告季度工作后,审计委员会主任对报告审计情况进行说明。监事会按月出监审报告,按季出季度监审报告,由监事长在董事会上报告。董事会有关议案是由独立董事担任主任专业委员会提交的,属于哪个专业委员会的事,由该专业委员会研究提交议案。董事长不提任何议案,只是会议主持人。公司治理结构真正发挥作用,在重大事项的决议过程中,充分尊重每位董事的意见。
二是经营管理体制的创新。成立三年来,滨海银行逐步建立了以事业部为利润中心,支持保障、信审风控、管理会计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确、协调运转的矩阵式管理架构,形成“一个行长,五个系统”。采取这样的管理体制后,经营变得非常灵活。如2009年下半年,在考虑到满足塘汉大农户贷款服务前提下,天津市区县一级凡是涉及基础农业、设施农业、高科技农业和涉农龙头企业都需要资金服务,滨海银行成立了区县经济服务部,专门为这些企业提供服务。根据港口经济海运、陆运、空运,物流、货贷、仓储这几大项,该行又成立了港口经济事业部,专门对上述发放项目贷款。
基于事业部管理体制,滨海银行引入管理会计系统,通过资金定价转移提高经营管理效率。内部资金转移价格是指资金在银行内部不同部门、不同产品、不同分支机构之间流动的价格。从国际商业银行的实践来看,内部资金转移定价是一种能够将风险管理、产品定价、资源配置和绩效考核结合起来的最有效方法,多数国际商业银行已经建立了自己的内部资金转移定价体系,但国内很多商业银行还没有建立一个能够有效运转的内部资金转移定价体系。对于滨海银行来说,内部资金转移定价也是全新的领域。为此,我们专门设立一个资金计划部,该部门掌握全行的资金计划和执行情况;设立一个转移定价部,将各条线上的资金定价;设立资金营运部、票据部,通过转移定价使全行资金在横向、纵向流动时,每个环节都有具体价位,减少每一个环节的费用,增加资金的回报率,从而提高整体经营效率。
机制创新
一是用人机制的创新。滨海银行成立以来,用人严格按照公司治理要求,经过董事会聘任的,市里主管部门不作任何干预。人员的选聘上,董事会要求也非常严格,而且体现“能上能下,能进能出”的原则。同时,根据长远发展要求,借助普华永道、理财协会、大专院校和同业等外部培训力量,强化员工和业务骨干的岗位培训、技能训练和职业道德教育,鼓励员工参加包括学历、职称、从业资格各种有益的社会教育和培训,有效提高队伍的业务素质、知识技能、团队意识和管理能力。
二是薪酬机制的创新。滨海银行在薪酬设置上,打破了以往基础保障工资占绝对比重的局面,实行“基础工资+目标责任工资+奖励”的三级薪酬机制。提倡“按比例提成贡献,上不封顶”,基本工资是保障工资,包括五险一金;目标责任工资按设定的各种提成比例贡献率,干多少拿多少。在责权利一致、付出与收获一致的情况下,有的中层干部的收入都高于行领导的收入。
三是风险准备金机制。按照贷款金额的千分之二,滨海银行给每个客户经理、信贷人员个人建立准备金账户。如果贷款如期收回,千分之二就计入个人账户;如果贷款向不好的方向转移了,千分之二就要拿出来,赔付这一块。只要每年都妥善经营,到退休时个人账户里可能会累计一二百万。由于每个人都有千分之二的比例,客户经理就会精心地去养护自己负责的贷款。责任明确了,利益明确了,贷款质量就有保证了。滨海银行现有1300多人,信贷人员只有二百多人。信贷人员虽少,但是他们对贷款养护的好坏,决定着全行资产的好坏。因此,重点把信贷人员的利益机制建立好,严格把关,是打牢风险防控的基础。
产品创新
一是信用共同体。信用共同体是滨海银行与客户、参与方共同选择一个三方都能接受的利益点,设定各自的权利、义务,同生共赢的一个信贷模式。比如塘沽华北陶瓷城是一个有好几百商户的大商城,每家都有门脸,我们就把这个作为共同体。与闽商管理者建立合约,每个信用商户给50万左右的贷款信用额度,需要的时候马上取,用完之后立即还,互相之间联动,提供保证。商城负责人监控商户,如果商户不还贷款,其所交的铺位承包费就得拿出来还贷款。我行经营信用共同体多年,经营情况很好,深受政府和信用商户的欢迎。目前滨海银行已建立多种形式的信用共同体10个,总体授信额度11亿元,无一笔不良。这一信贷模式在2009年获得全国“双十佳金融产品”称号。
二是“农家乐●乐融融”。2009年以来,滨海银行进一步延伸信用共同体的概念,在数月走访调研的基础上,研发出了“农家乐●乐融融”。这是一种“集中授信、存贷合一、随用随贷、随贷随还,按组确定利率”的模式的共同体,按“两级组织”为农户提供贷款服务。一方面解决了农民贷款难的问题,农户只要遵守信誉,在自愿的基础上结合成3-5户的互助组,按照评定小组的授信,由相关部门确认后,一经授信可在约定期限内循环使用,打消了农户还款后再贷款难的顾虑,使农户省心;另一方面大大减轻了农民付息成本的压力,农户只要把闲散资金存入该账户,银行就会按照协议约定的方法按照当日活期利率计息,达到一定金额后按照一年定期利率计息,以达到减轻农民负担的目的;并且,此账户内的资金仍可随进随出,自由存取,使农民省时。管理上,村有掌控、组有监督、守信降息、违约组内成员承担连带责任,2009年10月21日在杨家泊镇付庄村,滨海银行建立了第一个新产品推广“示范村”,非常受农民欢迎。此种模式极具复制性,对整个天津滨海地区乃至全国农户贷款都有推广价值。通过这种方式,将来对农民的贷款不再单贷,而是一个村作为一个项目贷款,在经过信审流程批准以后,农户可持卡到滨海银行所有分支机构随时提款。
发展模式创新
跟大银行比拼没有什么前途,大银行现代化手段比小银行强得多,研发功能各方面都比我们强,我们靠什么呢?这些方面我们确确实实都不存在优势。所以,我们就得按照我们的路子走,打出我们的特色。我们把发展方向由传统的商业银行光是搞传统的信贷业务向发展中间业务发展,从人力上、行业的政策上、导向上集中。滨海银行是一个地方性的农村商业银行,总行和经营单位在一处,决策链短,可以达到及时、准确、快捷的决策。借助这个优势,我们组建了一个10人团队的投资银行部,重点发展中间业务。该部门刚成立半年就营利1300多万。第二年完成4000万的任务。2010年争取完成1.25亿。这是科技含量最高、创造效益最高的业务,是不动用信贷资金,不依靠信贷资金所产生的收入。我们扬长避短,从原来的单纯金融经营型向经营服务型转变,我们依此走上了结构转型的道路,实现发展方式的转变。
滨海银行是一个小银行,但是通过先行先试,不断创新,该行在各方面都取得很大突破。今后滨海银行还将进一步研究创新,坚持“中小企业伙伴银行”市场定位,按照“程序可减、条件可调、成本可算、利率可浮、风险可控、责任可分”的原则,以市场需求为导向创新金融产品和服务,探索出一条有自身特点的发展道路,力争利用一两年时间成为全国农信系统中率先上市的一类银行,为地方经济发展提供更大的金融支持。