|
||||
公司业务事业部改革取得重大突破、面向小微企业的商贷通推出之后一鸣惊人、亚太地区银行业首家采用SAP解决方案的新核心业务系统即将上线、流程银行建设的第二阶段--中后台的流程改造全面启动……今年以来,中国民生银行的重大创新成果和举措频频引发业界的极度关注和高度评价。
这些关注和评价与过去几年来业界人士对于民生银行的评判有天壤之别:很多人曾经认为,2006-08年对民生银行来说是“失落的三年”,面对各家商业银行跑马圈地似的抢占地盘,民生银行的资产扩张相比却显得缓慢。
其实,上面的这些重大创新成果和举措正是2006-08年民生银行主动进行结构调整和业务转型的结果。始于2006年的民生银行业务结构调整和战略转型,其主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革。
为什么要转型:打造核心竞争优势
民生银行的第一次腾飞始于2000年,标志性事件有两个:2000年4月29日,董文标被民生银行董事会任命为行长;2000年12月19日,民生银行成功在上海证券交易所挂牌上市。从2001年到2005年,民生银行进入了高速增长阶段,在这五年中,民生银行资产总额、各项存款、各项贷款和净利润分别增长了8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍,而同期不良贷款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%,到2005年,民生银行的资本回报率和资产质量高居股份制银行首位。整体上实现了持续、快速、健康发展。
这一阶段的高速增长,主要是通过一系列制度创新和业务创新,通过建立良好的激励机制来实现的。董文标就任行长之后,首要工作就是充分发挥民生银行作为中国首家主要由非公经济发起设立的股份制商业银行的制度优势:建立良好的激励约束机制,以及管理模式和业务发展模式的不断创新。
但是从2005年起,调整和转型就成为董文标的常用词。这源于董文标的居安思危。董文标指出:“可以不夸张地说,这几年民生银行的公司业务在中国的市场上,运用传统的方式、方法已经达到了顶点。但这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制,包括我们团队的思想观念有些滞后,跟国外一些先进的银行存在着较大差距,这就是2006年我们所面临的挑战。因此,我们的公司业务要进行转型和调整。”
“基于上面的考虑,我们下决心转换增长方式、转变传统生产方式、方法,因为不转变就没有出路。未来我们一定要实行专业化管理、专业化销售,要从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变,这也就改变了原来简单的收入概念。我们通过输出财务、理财管理方式、方法解决收入问题,这是银行业将来要发生的一场巨大的革命,如果成功了,我们就能够在中国银行业建立起核心竞争优势,在市场上就有强大的生命力。”2006年初,董文标明确表示。
突破口:事业部改革
董文标看来,公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的专业水平,从而有效地控制风险、打造核心竞争力,而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。
2005年下半年,民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革,最终决定实行公司业务的集中经营。在这场改革中,民生银行把支行的公司业务全部上收到分行,支行只从事零售业务。改革从2006年初开始,短短的半年时间,完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营,把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部,支行不再从事公司业务,初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。
看到了公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后,董文标又开始酝酿力度更大的改革--公司业务事业部制改革。事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式,但如何在中国银行业落地,一直是重大课题。在董文标看来,事业部制是中国银行业未来的必由之路,公司业务集中经营顺利推进,让他增强了事业部改革能够成功的信心。
2007年7月,民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革,这在中国银行业是一个“吃螃蟹”之举。
董文标提出,先对公司业务主要产品线和行业线实施事业部制度,迅速做大做强主要的利润增长点,促进全行业务转型和协调发展。2007年9月,贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部首批四家事业部挂牌成立;随后的2008年初,地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四家行业金融事业部挂牌成立。四家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产,把高风险的业务由支行--分行--总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。
公司业务事业部改革之后,支行专门从事零售业务,从而为民生银行大力发展零售业务腾出了空间。
2008年6月,在成都分行视察的董文标,看到了受“5.12大地震”影响,支行网点冷冷清清,而荷花池市场却人流不绝,他敏锐地感觉到小商户、小业主,也就是小微企业中间一定有银行的商机。随后,他提出了“商户进支行、商户进柜台”的发展思路,把小微企业融资确定为大力发展零售资产业务的突破口。2009年2月20日,民生银行的小微企业融资产品“商贷通”开始在上海推出,并陆续在全国11家分行推出。
出色成绩:转型成效凸现
从2007年下半年到2008年上半年,民生银行全力推进事业部改革之时,正是中国银行业日子最好的时候。在日子好过的时候推进重大改革,是董文标的深谋远虑。“日子好的时候进行改革,即使出了一点问题也有能力和资源及时解决,等到日子不好的时候,改革的成效就显现出来了”。
实践证明,民生银行选择事业部制改革方向是正确的,时机把握是准确的。2008年下半年,全球金融海啸突如其来,国内外宏观经济形势发生重大变化,民生银行公司业务事业部专业经营的市场领域,包括房地产、钢铁、有色、煤炭、电力、汽车、船舶、进出口等市场,都经历了过山车式的大起大落,银行面临着严峻挑战。面对不利环境,民生银行各事业部发挥专业团队作用,深入研究市场变化,结合中国国家产业政策预判行业发展趋势,坚持细分行业业务结构及客户结构,灵活配置业务资源,强化行业产品和服务模式创新,及时调整当期业务策略,巩固发展主流客户合作,强化内部管理,有进有退,积极防控风险,总体发展呈现良性趋势。到2009年6月末,民生银行各事业部在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等几个方面,都有了极大的增长、改进和提升。
从2009年2月20日在上海推出到9月末,正式推出半年多的商贷通成效显著,到9月末余额超过300亿元,占民生银行零售贷款的比重达到25%。去年年底,中国人民银行下调住房按揭贷款利率,实行基准利率打七折,使得以房贷为主要的零售资产业务的各家银行,零售贷款的收益率大大下降,而民生银行的“商贷通”实现了基准利率上浮5-12%,此消彼长,民生银行零售贷款的收益率高于同业。
到目前,民生银行已经形成了四大行业事业部和分行特色公司业务服务大客户、中小企业金融事业部指导分行中小企业业务专营机构服务中小企业客户、支行网点服务小微企业客户的企业客户分层服务架构。
宏伟愿景:中国最佳商业银行
伴随着结构调整和业务转型措施的逐步到位和初见成效,民生银行为下一轮高速增长积蓄了力量。从2006年到2008年,民生银行的总资产年复合增长率为20.6%,贷款年复合增长率为18.1%,存款年复合增长率为16.1%,净利润年复合增长率为44.9%,这是在实施重大的结构调整和业务转型过程中取得的成绩。进入2009年,民生银行开始进入新的快速健康发展阶段。到2009年6月末,民生银行的资产规模突破1.4万亿元,今年上半年实现净利润73.74亿元,同比增长22%;同时,资产质量继续保持优良,不良贷款率为0.86%,拨备覆盖率达到169%。
此外,从2004年起,民生银行加快了新核心业务系统的开发步伐,新核心业务系统于2007年开始进入全面开发阶段。民生银行是亚太地区首家采用SAP财务管理解决方案的银行业客户及亚太地区首家应用SAP核心银行系统的客户,新核心业务系统今年四季度上线。
在前台的业务模式和组织架构改革已见成效之际,2009年,民生银行流程银行改革进入第二阶段,中后台开始进行流程梳理,这是流程银行建设的核心攻关阶段,计划用1-2年时间完成。伴随着事业部改革取得重大突破和核心业务系统的上线,以及中后台流程梳理的完成,民生银行将在国内银行业率先建成真正意义上的流程银行。
面向未来,民生银行定位为“民营企业的银行、小微企业的银行、富人的银行”。民生银行行长洪崎是如此解释这个定位的:“作为一家中型银行,必然与中小、民营和高科技企业具有更多的联系,大型客户不是不做,而是要保持稳定,同时要有前瞻性。如果以好银行、特色银行、可持续银行和高回报银行作为民生的目标,就一定要有自己的客户群和发展特色,这是我行发展中小业务和私人银行的根本原因。”
未来三年民生银行将进一步向特色银行和效益银行转变。届时民生银行将做到零售三分天下有其一,并且零售和中小企业将占到整个业务的半壁江山。
做到了这一点,民生银行距离“在国际上有竞争力的中国最佳商业银行”的战略目标就不再遥远。