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由于传统企业管理中,企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确,带来企业部门与部门、员工与员工间问题成堆,仲裁耗费了管理层60%以上的精力。笔者发现,近几年,没有实现精确管理的多数企业总裁成天在做裁判、做“仲裁”。
在美国,员工岗位分工明确,该做什么、如何做、向谁汇报都非常清晰。而中国人习惯模糊,不喜欢事无巨细、认真记录、斤斤计较。但实质上又更认真,更计较,只是习惯在心里嘀咕,背后打小报告。比如说,中国人讲人情,但不是不计较地讲人情,比如每次请人吃饭,心里都会认真地记录,目的无非是为了下次被请。如果其中有一个人记不清,或者装糊涂,其他人就会心里不舒服。顾及情面,又没有任何人去讲破,这样就形成了团队的合力下降。笔者以为,消除这样的文化影响,最好的做法就是改变,将心里的记录公开,要求员工将工作痕迹保留下来,这样就可以随时查找。记录透明,能消除误会,也就可以实现精确。
对人的管理是中国企业管理中的弱项。做领导最难的就是“拍板”、“仲裁”。
我们的一些企业家,往往懂管理却管不好企业。原因是,一般的企业管理者都重视功能管理,轻视系统管理;重视财务管理,轻视人员管理。我们的企业条块分割严重,员工多以自己的角度来考虑问题,索取的多、付出的少。我们的企业规模不大,但是管理体系复杂,条块分割严重,信息杂乱,难以做到统一指挥,即便是有了计算机、互联网,也做不到企业管理信息的统一与共享。因此,研究并分类好企业的管理条块就显得非常重要。
精确与精细这两个词与企业管理联系得越来越多,企业的管理更强调细节。中国的企业要真正做强,就必须做好细节。但是“如何做精细?”“怎样做精细?”却是企业管理者需要认真探讨和学习的课题。我们常能听到:大局出问题了,结果是一件小事引发的。
企业管理大致可分为机遇管理、基础管理和投资或战略管理三方面,不同阶段有不同的管理主题。中国企业最大的短板是基础管理,使企业或者长而不大,或者很快夭折,或者大而不强,或者强而不久。精确管理就是一种有效的基础管理手段。基础管理在资本与资源、机遇与发展中成为企业家上升的拐点与支点。
我们特意将精确管理狭义化,在这个基础上,寻找中国企业管理时代化与现代化的骨架。这与中国的文化有关,但这是可控的。事实上,正是基础管理的精确化,才能充分而精确地把握机遇和制定战略。
基础管理是企业管理的基因。基础管理也分为内部管理和外部管理。内部管理所解决的恰恰是领导力与执行力,领导者、员工与资源和信息的关系。而外部管理则是对环境的把握与内化。笔者以为,只要能够做到和做好基础管理,企业就会立于不败之地。