| “讲规矩也会有困惑，但坚持按照规矩运作，不要投机取巧，尽管开始遇到种种困难，后期运作会越来越容易。”——王石
王石，1951年1月出生于广西柳州，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，1993年公司更名为“万科企业股份有限公司”，王石历任公司董事长兼总经理。1999年2月辞去总经理职务，仍担任董事长。
当王石走进天津日报多功能讲堂集团学习报告会现场，记者身边一位年轻听众感叹：“很朴素哦……”短胡碴，精瘦，一身休闲打扮。王石还是王石———讲起话来依旧犀利、张扬、激情洋溢、强势作风，只是比起3年前来津报，着格子衬衣，一派邻家形象的王石的确多了几分笑颜，一份亲和，正如熟悉他的人所评价的，“随着年龄的增长，王石的表情已然柔和了许多”。
53岁的王石过去3年登顶七大洲最高峰，在津报讲坛放言60岁要再攀珠峰并航海环球，把个“山海经”讲得惊心动魄，俨然一个职业“大玩家”。爬山、滑雪、飞伞、摄影、写书，看似样样与经营企业无关，“不务正业”的董事长王石，却又将万科从一个名不见经传的小卒，一步步带到今天的市场高度，成为中国房地产知名品牌、“标杆企业”。“逍遥”王石如何领航万科？在与津报集团记者的热点互动中，“老王”侃侃而谈万科经营之道。
讲规矩：我赌中国是规范有序市场经济
万科22年一路走来，虽然历尽波折，始终走得稳健，成为一个受人尊敬的企业。在万科稳健经营的背后，看似洒脱的王石倾注了太多的激情与关注，也蕴藏了太多的故事。在津报讲坛上王石总结，万科的成功在于专注，根本在于“讲规矩”，万科就是要规规矩矩在专业领域中做深。
王石是个好“赌”之人，他的冒险经历无一不是例证，在演讲中他笑谈自己从不涉足赌场，因为人生就是一个“最大舞台”，为人为企业可以豪赌到“惊心动魄”。创业初期，王石赌香港人不可能不吃鸡，硬是在“肥鸡丸事件”后大量购进喂鸡用的玉米，这一惊人之举不仅为他补回损失的80万元，还净赚400万元。1988年，万科成立4年之际，深圳还处在改革开放初期，王石跟自己赌了一次，就赌中国未来是否能建立规范的市场秩序，他不相信市场永远处于无序状态，从创业之初就按规矩运作市场，他也赌赢了，“20年过去了，赌了很多次，我还能坐在这儿充满激情地讲演，是因为我为万科把握了一个底线，那就是要讲规矩。如果不按规矩经营，企业迟早是要被淘汰的。”王石说“讲规矩也会有困惑”，在企业内部起初也有争议，被认为是“自缚手脚”。但坚持按照规矩运作，不要投机取巧，尽管开始遇到种种困难，后期运作会越来越容易。因为在“规矩时代”来临的时候，企业早已先行一步。
1993年，在中国商界多元化热潮涌动的时候，王石第一次提出了做“减法”。这个减法一做13年，当年可称是包罗万象的万科逐步树立起了住宅房地产品牌企业的形象，王石说，万科还要追求进一步的专业化。王石坚持认为企业一定要专注在一个领域里，相反，如果涉猎太广，精力分散，往往导致各分支行业都发展不精，“有时不是东方不亮西方亮，而是东方不亮西方也不亮”。
“万科自身也有很多问题，但是遇到问题时，我们可以专注于解决问题。”王石认为摆在中国企业面前的问题不是没有机会，而是机会太多了，企业家容易浮躁，就缺少一种专注做事的心态，成功便变得很艰难。
重技术：万科决不做“双拼”要以技术求解政策
今年，国家继续深化对房地产行业的宏观调控，“国六条”在地产商和消费者中间引起了不小的反响。尤其是针对“90/70”政策，即90平方米以下住房(含经济适用房)面积所占比重必须达到开发建设总面积的70%以上，开发商纷纷“想办法”应对，王石对此有着不同见解，他认为开发商面对政策之变，与其“钻空子”，不如以技术化解风险，关心自身专业能力的提升。
王石在回答记者提问时说，“90/70”政策内在逻辑一是降低总价，二是住宅小型化信号，而万科这几年一直在研究这一课题。此次宏观调控前一年，万科就在国内几个房地产行业发展迅速的城市做了关于住宅面积的调查，调查显示，广州、上海、北京100平方米以下的住房占总体住房比例分别为50%、38%和30%，万科7年前的一份报告也显示这些城市的新建住宅面积过大，凭着多年房地产行业的经验与阅历，万科的专业技术团队得出结论：住宅小型化是必然的趋势。并在逻辑和数字等方面做好了准备。
“万科要做‘90/80’，就是90平方米以下住宅要占到80%以上。”对于有些抱怨宏观调控的开发商来说，声言把政策贯彻到极致的王石可谓语出惊人。王石口中的90平方米不是政策规定的套内面积，而是建筑面积，他认为，住宅户型小型化不仅仅是符合新政策的要求，小型化住宅意味着户型变化可能性很小，这有利于推进标准化，而标准化恰恰是住宅产业化的重要前提。
王石认为“90/70”新政策将建立新的住房供应体系，改变市场产品结构，一些地产企业把开发小户型看成是“不得不”做的事，于是双拼的概念一时而起。王石坦言“万科决不做双拼项目”，而是把精力专注于技术，一是万科的透明度不允许拿自己的信誉冒险，二是小型化对于倡导住宅产业化的万科，恰恰是一个发展的大好契机。王石说万科曾经的调查显示，随着家庭结构的不断变化，65%的人群认为住房的功能性比面积更重要。如两个年轻人婚后住两室一厅，几年后有了孩子，需要多一间保姆房，标准化、框轻结构的住房通过轻质隔离墙隔断可以满足消费者对功能的追求，并且“提高效率、质量，利国利民”，恰恰是一个市场方向。
宏观调控政策出台后，万科“很便宜地拿到了5块地”，其中一块竟然有6家竞标者临场弃权。王石说万科高调出击是基于对新政策的不同判断和理解，“我们认为调控政策还为最终到位，还将继续推出”，认清形势，以技术化解政策，王石认为拥有一支强大专业研发团队的万科“有这个底气”。
负责任：做企业公民从暗合到自觉
与2003年相比，2006年的王石少了份张扬，多了份平和。上一次来天津日报他更多强调的是自我实现，而这一次他强调更多的是社会责任。
2006年万科集团的主题是“变革先锋、企业公民”。提出“企业公民”的理念，是基于王石对万科过去发展路径的反思。“2005年对我个人以及万科，都是一个转型年，企业更多地将会从企业公民、社会责任这一角度来考虑。这包含三个层面，首先，企业需要讲求效益，这是效率原则，给消费者提供优质产品，股东创造利润，给国家纳税。然后，由政府做第二次财富分配，保证国家机器运转和公共福利开支，但这些是不够的。还有第三个层面的再分配，那就是富裕起来的阶层和企业还应该做慈善、公益活动，也就是主动行善，这就是企业家和企业的广义社会责任。”
王石承认，万科过去对城市中低收入群体的住房问题少有关注。他提出掌握资源的主流企业和企业家应该更多地进行反思。王石说2005年是万科从暗合“企业公民”到主动追求“企业公民”的转折点。那一年王石提出了“成为卓越公司和成为‘企业公民’，是并行不悖的追求”观点，开始涉足此前国内开发商从未加以关注的低收入人群居住领域。他还介绍说万科与建设部合作了“城市中低收入人群居住解决方案”，首个项目将在今年9月开工。王石还透露了万科将涉足开发微利住房的计划。今年万科在微利房建设方面投入了4500万元并且这一数目还可能随着时间和市场等因素变化而有所增加。王石说，2005年前万科也获得过企业公民、最受尊敬企业等嘉奖，但因缺少自觉并未感到高尚，面对舆论与期许，万科选择了“更积极地扮演社会公民的角色”，并坦言“知道如何花钱比知道如何赚钱更难”。
以“财经英雄”形象出现的王石一直是广告商们的宠儿，而他自己将所有的广告收入全部用于公益事业。主张“早享乐，早行善”的王石不久前与会计算了笔账，他每年个人收入的1/3都用于了公益事业。新近建立万科基金1000万元也将用于公益事业。
求变革：学习帕尔迪由专业化走向精细化
万科在经营上的表现可圈可点：过去12年经营收入复合增长率25.4%，利润复合增长率28.7%；最近5年收入复合增长率33.13%，利润复合增长率30.44%。拿王石的话讲：“万科在做有质量的增长。”
如果以登山作比，王石说万科处在“6500米”，尝过巅峰之喜的王石显然并不满足，他的中长期目标是，10年后万科收入规模达到1000亿元，全国市场占有率增加到3%左右。
王石在津报论坛上说，万科正在从专业化向精细化转型。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整。销售收入达到139.5亿元，全国市场占有率0.98%，按照美国和日本的统计，处于行业前5位的企业，市场占有率达到15%至20%，万科距离真正的领跑者显然还有距离。未来10年，万科将自己定位于精细化———所谓精细化，就是在他们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。
万科给自己树立的标杆是连续54年盈利的美国帕尔迪房屋公司(PulteHomes)。学什么？王石在回答记者提问时表示帕尔迪值得万科学习的主要有两点，财务模型和客户模型。
王石对帕尔迪的财务模型十分欣赏：“帕尔迪是美国最大房地产公司，其毛利率只有17%、销售净利率只有8%左右，但是净资产收益率却高达20%。净资产收益率是体现世界一流房地产公司经营水准的核心指标，也是万科的方向。”比较万科和帕尔迪，万科的销售净利率高2%，净资产收益率却低6%，差距明显。王石分析症结在于：资金周转不够快。
“要在一个成熟行业里做优秀公司，就必须解决这个矛盾———在利润率不断走低的市场环境中，实现净资产回报率的不断上升。”王石说。
去年12月20日，万科宣布与新加坡政府产业投资有限公司(GICRE)的附属公司———RecoZiyangPteLtd.(RZP)签订了两项转让项目公司部分股权的协议。这是万科基于新的发展战略进行业务调整的一部分。对于越发稀缺的土地也有买进与卖出，卖掉经营周期较长的，买进可供快速开发的，做“快鱼”，正是万科实现股东投资回报率最大化的开发模式上的选择。
一个企业的风格与气质及其创始人的风格与气质有着千丝万缕的关联。王石是一个善于学习、敢于改变的人，变革同样贯穿万科之路。学习帕尔迪是万科发展史上又一个重要变革的开端，拿王石的话说它标志着万科开始由“香港模式”转入“美国模式”。
按照王石的理解，香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重“土地储备”，美国模式注重“现金流”。万科开始缩短开发周期并积极开展合作，王石认为缩短开发周期这不仅能使资金迅速流转，也有助于减少开发期间的土地占用，符合节约型社会的导向。而开展与其他公司合作将有助整合社会资源。帕尔迪就是通过不断并购、合作，逐步成为美国最大房地产公司。通过并购、合作为公司在地域和产品等方面做有利的补充是王石在学习帕尔迪的过程中得到的启示。借鉴帕尔迪的客户模型，万科还明确从“产品导向”转向“以客户为导向”。“这要求市场必须细分，对我们也提出了很大的挑战”，王石坦言。据悉，万科成立产品品类部，做的就是客户研究。
在“变革先锋”的号角中，万科加快了合作的步伐。王石介绍，万科与南都、中粮、招商、北京广生等公司都进行了不同形式的合作。并购南都是万科的一个经典案例，今年4月万科取得了南都80%的股份。此次收购不仅加强了万科在上海市场的地位，而且首次进入苏州及镇江，并在这两个城市取得了足够未来5年开发的土地储备；同时，初步深入杭州市场，未来还有望进一步深入浙江这个中国最富裕的地区。
在万科进驻滨海新区的举措方面，王石表示决不错失良机，将以友好的合作胸怀迎接机遇与挑战。王石坦言，当年浦东开发早期自己错过机会导致后期进入颇费周折，现在决不能再犯同样的错误。据了解，万科在滨海新区的首个项目已经确定，与泰达共同开发。其位置位于泰达时尚广场，并占据了滨海开发区的核心地带。
其实万科在滨海新区已占据了先机，万科东丽湖项目就具有滨海概念。崇尚自然的王石强调，将把东丽湖建成全国湿地改造和保护开发的样板项目。
万科大事记
2006年万科斥资3.89亿元收购朝万地产
2005年万科2.75亿元中标顺义地块
2004年万科20周年庆典郁亮接任总经理
2003年万科积极进军珠三角地区
2000年向华润集团定向增发4.5亿股B股
1993年万科B股在深圳证券交易所上市
1993年上海万科城市花园推出，是万科迄今为止投资规模最大的房地产项目
1993年公司更名为“万科企业股份有限公司”
1991年万科在深圳证券交易所正式挂牌上市交易
1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，经理王石。 |
