| 北方网消息(记者王冰)：日前，苏宁电器在上海召开苏宁电器上市两周年全国媒体视频见面会，回顾苏宁电器上市辅导期4年和上市2年以来行业和公司的发展，阐述了苏宁电器“做大更要做强、做强更要做优”的扩张原则。当有记者问到对于国美并购永乐事件的看法时，苏宁电器总裁孙为民表示，这件事进行到何种状态自己不太清楚，但如果并购成功，自己将对永乐表示祝贺，对国美表示感谢，因为永乐可以不再面对家电连锁业残酷的竞争，而国美的成功会使苏宁减少一个竞争对手。
业内人士分析，对中国家电连锁行业的发展历程以及当前的行业发展态势，可用三个阶段来划分：
1999年--2002年：家电连锁诸侯割据
上世纪末，中国家电零售业全面进入连锁经营时代，以苏宁、国美为首的家电零售企业开始进军全国各大城市揭开连锁大幕，而永乐、大中、五星、三联等企业也开始了在区域市场的连锁步伐，加上独霸一方的思文、通利、顺电、通程、成百、黑天鹅等地方性家电企业，中国家电零售市场被数十家具备了一定规模的家电零售企业所占据。
这一阶段的渠道特点：渠道战略出现分化，但还没有出现绝对的强者，被形容为诸侯割据阶段。
2003年--2005年：家电巨头三足鼎立
在这一阶段，苏宁、国美率先完成了在全国市场的基本布局，规模、效益、影响力开始全面凸显，而永乐、大中、五星也试图开始跨出区域市场的全国连锁尝试，并且在2003年出现了家电连锁行业第一桩并购案--永乐收购东泽，揭开了行业并购大潮。
2003年至今，永乐大举将广东东泽、河南通利、灿坤、厦门思文等列强收归麾下，而国美也吞并了东北黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳、武汉中商等区域家电连锁。
在并购中收获颇丰的永乐跟随苏宁、国美步入了家电连锁三甲行列，并都完成了上市，依托资本市场展开了全方位的竞争，形成三足鼎立的格局。
2006年以后：南拳北腿双雄逐鹿
在完成了“大鱼吃小鱼”的整合过程后，随着竞争更加激烈和集中，大鱼之间也出现了分化，“大鱼吃大鱼”的现象随即出现。百思买收购五星，永乐电器也在并购大中无果的情况下反成为国美电器的并购目标。和国际众多成熟行业最后的竞争格局类似，中国家电连锁业在2006年迎来了新的拐点--苏宁、国美双寡头竞争格局初显。
谈到苏宁为什么不走并购的扩张之路，孙为民表示，苏宁电器不排斥与任何一家同行在资本或者业务上合作，但苏宁电器对能否盘活各方资源和资产持谨慎态度。在具体战略上，苏宁将在上市第3年采取以下举措：
苏宁将利用再融资的12亿资金中的一部分迅速在6-9个月内完成全国100个连锁店的开发计划，进一步扩大在战略市场的占有率，迅速实现企业规模的再放大。除了店面数量上的扩张，苏宁还将大力推行旗舰店、中心店战略，实施3C＋经营模式的调整和推广，定位高端时尚家电连锁经营的品牌形象，提升单店经营质量，增加在全国家电连锁行业销量靠前的旗舰店数量，并在目前已经领先行业平均水平的1200-1500元客单价基础上继续进行提升，实现连锁终端网络同步做大做强的目标。
同时苏宁还将重点加快南京、北京、广州已经在建设中的物流基地项目进度，争取在三年内完成都能覆盖300公里辐射半径的15个大型物流基地的建设计划，初步形成覆盖全国的现代化物流网络，大幅度提高库存有效性和缩短存货周转周期。
在过去1个多亿信息化建设投入的基础上，苏宁还将投资1.2亿建设数据信息中心，提升信息硬件安全水平。同时和IBM、SAP继续深入合作，对现有的SAP／ERP系统不断进行优化，重点在于人力资源管理及数据挖掘智能分析系统的建设，辅助决策。并挖掘更多的系统管理效能，集约内部管理成本，使信息系统优势转化为更多实际效益。
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