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一方面,规模经济、资源优势、品牌效应、船大好抗风浪等等,这些字眼都曾用来描述大企业的传统优势,进入世界500强也曾是中国许多大企业梦寐以求的终极目标;另一方面,创新、快速、敏捷、船小好掉头等等,这些字眼又赠予了新创企业。似乎两者是鱼和熊掌不可兼得,但最近畅销的管理学著作,如《优秀的承诺》、《蓝海战略》等都在试图告诉人们:大象也能学会跳舞,大公司照样可以保持创新、适度冒险等创业精神。归纳起来,这样具有持续创业精神的大企业体现出一些共同的特征。
第一,创业机会导向而非资源导向。控制和影响的资源多是大企业的本钱,但如果只习惯于从已有的资源占有出发,囿于资源就会贻误商机。资源再多相对于组织无限的成长需求来讲都是不够的,因此重要的是能善于发现稍纵即逝的商机,而非无限度地占有资源。
IBM曾一味钟情于大型计算机的开发,把其当成主业,而把个人计算机的开发只作“配角”。IBM也投资了不少钱开发个人计算机,1981年推出第一款产品,并在几年内取得市场领导权。但IBM视个人计算机为“诱饵”,诱使顾客购买主机。20世纪80年代末期,IBM重组结构、缩减规模,并采用流程改进方案。然而,实行这些措施的目的是更有效率地利用现有资源,而非满足顾客不断改变的需要。IBM的顾客越来越感沮丧,该公司的业绩也日渐萎缩。1991年至1993年,IBM累积亏损已达160多亿美元。
但新的商业机会出现的信号往往微弱,公司必须能够从支离破碎、看来毫不相关的信息中,发现有价值的商机。因此,顾客导向并非是明确的信息导向,少数、个别的先锋顾客需求可能代表了一个新的产业机会,如海尔从农民用洗衣机洗地瓜的反常例子中发现了商机,成功地开发出了专门用于洗地瓜和土豆的洗具,这一洗具所面对的需求早已不是原来洗衣机所定义的顾客群。
管理大师德鲁克就曾告诫企业,要多从自己已有的市场外去考虑需求。一个创业机会导向驱动的公司,它会鼓励它的员工去问这样的问题:“还有哪些其他的市场可以为我们的产品所用?”,或者是“在我们拥有的技术条件下,我们还能生产什么样独特的新产品?”
第二,使用资源而非占有资源。考虑到资产专用性的压力,和扩张速度可能减缓所导致的资源需求的风险,以及机会识别中的错误风险,具有持续创业精神的公司并不以占有资源为目的,并且认为资源并不是同等重要的,也不一定需要通过产权手段占有,有些可以临时使用,有些可以临时租用,是一种“非所有权的控制”。公司成功的关键在于掌握那些可控程度低的关键资源。
蒙牛的成功并非依仗于它自己有多少可以占有的资源,而是通过与政府、牧民、银行等几方合约的方式,有效地利用了政府的信用资源、牧民的劳动力资源和银行的资金资源,蒙牛则是整合外部闲散资源的纽带与桥梁。特别是随着企业的壮大,蒙牛的这种思维并没有改变,通过吸引温州等地的游资来草原搞规模养殖,不断地撬动了更大的社会资源。
第三,关注长期成长而非短期利益分配。眼前利益与长远利益往往是一对矛盾,具有创业精神的大企业往往把成员的注意力吸引到长远的利益追求上,而非短期的利益分配。一方面,他们往往用持续的成长方式来解决成长过程中出现的问题;另一方面,组织持续的成长需要进行不断地创业战略调整,而任何调整都会面临变革的阻力和成本,成长的趋势有助于弱化调整的阻力,成长的业绩是承担调整成本的最有力保证。
中国改革的成功经验之一就是鼓励人们大胆地试、大胆地闯的创业精神,守业不应该是中国企业家的任务,创业才应该是优秀企业家的职责。今日的中国正类似于19世纪末与20世纪初的美国,卡耐基、福特等这样的企业巨子建立了现代商业帝国。中国的企业家应更多具有在荒原上建造新王国的雄心与远见,这样的企业家是中国真正需要的商业领袖。
第四,向传统的主导逻辑挑战。所谓的主导逻辑是指管理人员将他们的企业经营进行概念化的方法,以及企业主要资源的分配决策。主导逻辑反映了为组织成员所共享的模式、思想,或者更一般的认知结构。这些共同的认知结构很大程度上是基于组织成员的历史经验,而且常常不为他们所知。因此,主导逻辑实际上反映出了过去在企业组织中所发生的学习行为。一个已经存在的主导逻辑可能会导致组织成员从历史的和传统的角度去认识信息,而事实上这些历史的和传统的眼光已经不再适应现在的环境要求,或者在当前的企业环境中已不再合理。
通过定期地质疑现存的主导逻辑,建立动态的主导逻辑,这个过程本质上就是一个具有创业精神的过程。它要求战略领导者有意识地挑战他们对企业游戏规则的理解,这有助于对机会的识别和利用。企业的游戏规则不应该被当作已知的前提,而应该不断改造。创业型领导者常常能够打破传统教条、突破现存产业经验,为企业选择不同的竞争游戏,并且获得持续的成功。(作者李乾文系河北省委党校管理学部教授、南开大学商学院博士)