| 站在巨人的肩膀上
从结识花旗集团前董事长桑迪·威尔到后来走进花旗执掌CEO的帅印，昨天所发生的一切对于普林斯来说好像是在故事中一样。
20年前，威尔和其追随者闯入马里兰州巴尔的摩市，意欲接管当时困境重重的商业信贷银行，就在双方讨价还价时，以律师身份坐在谈判桌对面的普林斯被威尔看中。不久之后，当时仅36岁的普林斯十分乐意地来到了威尔的身边。
一切还是从干老本行开始。不过，在花旗集团首席法律顾问的位置上，普林斯似乎找到了前所未有的兴奋和充实。他曾不止一次地接受威尔的亲笔指令，以“救火员”的形象出现在全球各地：美国消费者组织对花旗集团的掠夺性贷款指控被他无情地推翻；花旗在阿根廷的问题由他摆平；安然融资出现问题后，又是他率领花旗与监管部门进行谈判……。所有这些挑战都给普林斯创造了一个又一个历练自己的绝好机会，同时也让威尔更加坚定了对他的信心。2000年，普林斯被任命为花旗集团首席行政官，2001年担任首席运营官，2002年兼任花旗全球公司和投资银行的首席执行官。三年三大步，这在整个花旗集团的个人升迁历史中不可能找到同样的记录。
其实，普林斯赢得威尔欣赏的地方并不在于他的工作实战效果，而是他沉着、果断与冷静的处事风格。在花旗，威尔以脾气暴躁而著称，每到关键时候，也只有普林斯才能让威尔沸腾的血液冷却下来。威尔也看到了普林斯身上强于自己的心理素质：危机面前总能不乱方寸，处之泰然。
工作上的和谐不仅让普林斯出落成了威尔的一个好帮手，更发展成了威尔能一吐心声的亲密朋友。于是人们看到，在喜来登酒店前，普林斯为威尔夫妇撑伞的情景，而此时的普林斯几乎整个人露在雨中；而许多周末，普林斯会准时来到威尔的家中，高谈阔论之后，威尔夫妇总会面带满足的笑容出门目送普林斯高大的身影。
当然，工作和生活中的普林斯不仅仅赢得了老板的宠爱，也获得了周围同行不错的打分。“普林斯拥有国际关系与法律双硕士学位。他在公开场合非常害羞，在曼哈顿的社交圈中很少见到他的身影。普林斯经常工作至深夜，即使是在凌晨，也能收到他发来的电子邮件。”普林斯的合作伙伴这样评价他。
各种对普林斯叫好的声音也传到了威尔的耳中，虽然此时威尔看到普林斯身上还有许多不足，但这并不妨碍他做出一个重大的决断：2003年7月16日，威尔正式将集团CEO的权杖交到了普林斯手中，并在公司高管会议上明确宣布，自己将在2006年4月的公司股东年会召开之后退出集团董事长的位置。三年时间很快过去了。如今普林斯已经从威尔手中接过了号令三军的大旗。
激扬道德教鞭
从接过CEO权杖至今，普林斯几乎天天在为平抑公司频发的丑闻而奔波：在日本，花旗遭遇了日本金融厅勒令停业的厄运；在欧洲，英德等国监管机构发出了对花旗进行深度调查的指令；更让花旗烦恼的是，由于反复违规，美联储对其做出了停止重大收购活动的指令。而就在日前，澳大利亚证券与投资委员会对花旗提起了诉讼。
在花旗，普林斯被称为“解决麻烦的高手”，然而，也正是在直接参与各种危机事件的处理过程中，普林斯深刻体会到了财务丑闻给花旗造成的痉挛之痛。反复深思熟虑之后，崇尚理性的普林斯开始再造花旗文化——以道德教育塑造公司员工的诚信价值观。
如今开展已经两年有余的道德教育运动已经吸引了花旗26万名职工的全员参与，但普林斯十分清楚，要想彻底根治花旗身上的弊端，道德教育不能仅仅停留在空洞的口头倡导和新规则的宣扬之上。于是，人们看到，普林斯风风火火地飞往日本开展了花旗历史上从未有过的“斩首行动”：三个负责日本业务的资深高管被请出花旗。随后花旗在亚太区的领导班底也得到了换血式调整。在许多人的印象中，普林斯一向是以“低调”、“谨慎”的面孔出现，但面对着普林斯祭起的道德“绞刑架”，人们看到了其温文尔雅的背后透露出的强人风格和凌厉作风。
不过，律师出身的普林斯更相信制度的力量。为了使道德教育能重点在全球3万名经理层中取得实质性效果，普林斯在花旗设立了独立的政策合规评估部，并责成有关机构制订出了一套适于在全公司实行的合规标准；与此同时，普林斯还要求花旗董事会的审计委员会每年要听取多达7次的合规汇报。而在所有的制度创新之中，令普林斯最为得意的是，他建立了一个由许多律师组成的失察委员会，该委员会专门负责研究各种报告和信息，并直接向普林斯报告。
当然，关于反对道德教育的不同声音至今还萦绕在普林斯的周围，但令普林斯十分庆幸的是，花旗内部调查显示，90%的花旗员工支持普林斯以道德规范为核心的改革；也正是由于推行伦理教育所带来的明显改革，美联储在日前正式解除了对花旗大型收购的禁令。
拨正旗舰航向
威尔时代为花旗设定的“金融超市”之路尽管可以维系花旗帝国的地位，但由此产生的机构臃肿、管理羸弱等弊端却在不断吞噬着花旗成长的健康因素。因此，颠覆传统从三年前普林斯担任CEO开始一直在加速进行着。
出售保险和资产管理部门是普林斯维新变法的第一刀。在此基础上，普林斯为花旗策划了三大业务主轴：扩大投资消费金融业务、扩充快速成长的国际市场和提高投资银行水平。
消费金融是花旗旗下最赚钱的金母鸡，去年该部门创造了470亿美元的营收及120亿美元的利润。但是，若与老对手美国银行相比，花旗的消费金融业务还远远被抛在后面。正因如此，普林斯在日前宣布了一项庞大的扩张计划：花旗2006年将在海内外增设1000家新支行和消费金融机构。与此同时，作为扩大消费金融市场的最新行动，花旗在美国本土推出的网络银行Citibank Direct也在日前诞生，据悉，该银行主要为消费者提供高收益率储蓄账户以及其他花旗品牌的金融产品。
与消费金融一样被普林斯看好并主张优先发展的领域还有投资银行业务。普林斯在集团内部组建了两个新的部门——资本市场集团和银行业务集团，资本市场集团将包括全球企业和投资银行集团的销售、交易和资本市场业务。功夫不负苦心人。最新资料表明，在今年第一季度全球股票和债券承销中，花旗接手了价值高达1788亿美元的交易，约占整个市场份额的9.6%，名列全球各大投行之首。
业界高度关注的是普林斯如何选择花旗扩大国际市场的路径。海外扩张对于花旗来说至今仍然具有十分重要的意义。虽然花旗已有40%的收入来自于美国以外的市场，但公司目前还未能摆脱高度依赖成熟美国市场的现状。不过，普林斯也非常坚定地表态：“花旗从2006年开始的业务扩张属公司内部行为，不会借助并购的力量。”事实上，自普林斯担任CEO以来，花旗仅进行了大约87亿美元的海外收购，与威尔动辄上百亿美元的收购相比可谓是沧海一粟。
对于自己亲笔描绘出的业务版图，历来低调行事的普林斯却在近期不断地向外界张扬出十分乐观的口风。这位花旗大当家坚信花旗在转舵之后年收入将保持两位数的增长幅度。
负重之下前行
从奔波于全球紧急扑火到苦心孤诣的道德重建，从捍卫传统业绩指标到寻找新的业务方向，过去两年多的时间中普林斯几乎穷尽了“CEO困境”的可能性。
花旗在威尔的手中变戏法似地膨胀，以至于今天想将这位“巨人”往前推进一步都须花费很大的气力。目前花旗集团拥有的资产超过1.4万亿美元，在全球100多个国家有近二亿客户。华尔街的许多分析师据此指出，花旗已经达到了增长极限。作为训练有素的律师，人们并不怀疑普林斯对法律条文的熟悉程度，但是他是否能打理好庞大的花旗集团，外界对普林斯的质疑其实一直没有间断过。
能够完全稀释人们对于普林斯领导能力质疑的最好“试剂”就是花旗业绩的明显提升，可就是这一投资者和银行家们最热衷的选题，普林斯在主政以来并未交出理想的答卷。资料显示，2005年，花旗从经常业务中尽管取得了198亿美元利润，但收入却只增长了区区5%，且目前花旗的股价一直徘徊在40元/股的历史最低水平。花旗的这种低迷的业绩生态固然与其频发的丑闻有关，但市场却很容易将其归咎于领导者的头上。
与威尔奉行“将一切有才能的人留在身边”的用人哲学相比，普林斯似乎还差一些火候，以至于在公司人事调整中花旗出现了高管人才流失失控的局面。前花旗首席运营官维纶斯塔是整个花旗集团高管人员中在银行业务运作方面最具有丰富经验的银行家，可就是这样一个十分稀缺的将才，最终还是因为与普林斯的利益之争而离开花旗。无独有偶，花旗全球个人银行业务主管、人称花旗集团最得力赚钱机器的马格纳也由于在资产重组问题上与普林斯意见相左而在几个月前宣布辞职。普林斯、维纶斯塔、马格纳之间有一种近似同门师兄弟的关系，三人都是帮助威尔打下花旗江山的功臣。如果将维纶斯塔和马格纳在金融业的从业时间加在一起，那年数比一个甲子还要多。现在二人都已拂袖而去，普林斯不得不独撑花旗门面。
不过，现在看来，普林斯并没有完全丧失说话的资本。除了在公司文化方面的卓越建树之外，日前《福布斯》杂志评出了2006年全球上市企业2000强，花旗集团排名首位。而且在2005《财富》全球500强排名中，花旗也以1082.76亿美元的年销售额位列第八。在威尔最终交出花旗的管理钥匙时，这位华尔街的金融大师这样推介普林斯：“普林斯在这个关键时刻是一个理想的胜任者。他了解公司的运营，并且是公司发展和重要成长战略的执行者。同时他也展示出对于法律的敏感……我们希望他在未来有所成就。”被寄于厚望的普林斯除了继续奔跑还有什么选择呢！
|
