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公司检索=>天津锐新电子热传技术有限公司坐落在新技术产业园区海泰绿色产业园C座101室+201室,建筑面积1700多平方米。公司主要产品为电子、通讯、散热器及医疗器械、纺织机械等精密铝工业型材及深加工,其中“大功率模块散热器”系“电子与信息技术”的配套产品,分别属于Motorola、ABB、MGE、Schneider、NOKIA、GE等国际知名公司在中国实施本土化资源战略中取得双赢的项目,并带动锐新产品出口其海外工厂。
天津锐新电子热传技术有限公司是2004年年底注册于新技术产业园区的一家高新技术企业。2005年2月正式在园区运行。公司主要产品是作为“电子与信息技术”配套产品的“大功率模块散热器”及精密铝工业型材。目前该公司运行一年整。在这样短的时间内,一般初创企业尚未解决产业化、市场定位、融资等创业瓶颈。然而,锐新电子已经“飞上”国际产业链条,成为ABB(芬兰ABB公司)、Schneider(施耐德)、NOKIA(诺基亚)、GE(美国通用电气)的配套商,并以MGE(梅兰日兰)“全球优选供应商”,Motorola(摩托罗拉)“新产品开发首选供应商”的身份成为跨国公司的战略合作伙伴。
放大现有资源 合作培育技术
锐新电子之所以快速起跑,离不开企业创办前一系列的资源整合与战略廓清。它的前身是一家小型企业——北方(天津)挤压模具制造有限公司(以下简称北方模具),该企业的主要产品是铝合金模具,股东是老牌国企天津有色金属集团有限公司。进入上世纪90年代以后,中国铝合金挤压型材市场出现低成本恶性竞争,特别是广东珠三角地区的规模化趋势让北方模具感到生存压力,于是决策层决定介入深度加工,用手中的模具生产型材。2004年年底,北方模具廓清战略定位,即“有选择地和大的跨国公司合作,在合作过程中成长为它们的战略合作伙伴,在成长的过程中获得双赢”。锐新电子便是北方模具廓清发展战略后延伸出的一家新公司,是北方模具成长的结果。
锐新起步时便通过国企资源的传承,积淀了可观的技术含量。“当初跨国公司之所以选择我们做配套,一个重要的原因就是北方模具已经具有技术链雏形,能够自行设计、制造模具,用模具加工型材,”锐新电子总工程师刘惠群回忆道,“站在跨国公司的立场,宁愿选择有一定基础的供应商,为培养一个供应商提供较大的前期的成本,也不愿选择多个供应商,分散成本控制。”在与摩托罗拉签订的合同中外方主动提出:“摩托罗拉天津有限公司应该更好地帮助这家供应商,他们应该有更好的测试设备,建议使用CMM(三维测试仪)。”“从此我们意识到CMM对于企业的发展是多么的重要,”刘惠群认为合作中的点滴积累是企业的技术财富。
近几年,一批跨国公司明确实施所谓战略资源本土化,在经过网上接洽和严格实地考察后,摩托罗拉、梅兰日兰、施耐德等相继与锐新建立合作关系,这个产业链条越做越大,挤压型材深加工生产散热器逐渐成长为锐新电子的核心产品、核心技术。
总工程师刘惠群总结道,“锐新电子之所以起步高是因为我们挖掘了现有资源的潜力,我们之所以成长快,是因为我们找到了和跨国公司合作的契合点,在合作过程中迅速成长,形成自己的核心技术,牢牢地占住供应链、产业链的位置。”
中国供应商如何取得话语权
锐新电子在经营战略上有选择地和跨国公司合作,在与高端客户合作过程中赢得了企业的持续发展和稳定的市场空间。总经理国占昌认为,“如果没有高端客户平台就不会有企业的市场冲动和投资需求,也就不会有锐新电子、园区批地、人才加盟。我们获得了一种所谓‘摩托罗拉效应’,即与跨国公司合作形成稳定收益的基础上,不断更新资源,包括厂房、土地、设施、人力资源等,增强企业快速发展的信心和后劲。”
中国供应商在与跨国公司的业务中虽然收获了长期的合作关系、稳定的收益,同样面临困境。中小供应商无法扭转跨国公司程序上的要求,过度依赖跨国公司的图纸,长期徘徊于产业链底端,造成在与跨国公司的对话中地位不对等、不能掌握话语权。
中国供应商如何提高自身地位呢?锐新电子总工刘惠群认为,“中国供应商不要被动地追随,一定要创新。”他向记者介绍了锐新的创新做法,“帮助大企业完善具体技术,在本领域内保持一技之长。”他进一步解释道,“因为一个大跨国公司,对一个具体的加工构件不会有多少投入,它需要我们的技术活动。这是中国供应商在全球经济一体化产业链上占据一地的根本,也是锐新创新的出发点。”
据摩托罗拉全球通讯事业部负责人介绍,跨国公司也特别欢迎中国供应商参与到ESI(供应商先期参与)中,“在概念图纸阶段就介入,在一个产品还未成熟之前就先期参与。我们只出概念图纸,优秀的中国供应商做工程施工图纸。这样便可以把中国供应商掌握的技术资源、信息资源、设计资源成功地运用到这张图纸上,从而把概念图纸完善提升,形成一张有工程价值的图纸。这样中国供应商会在一个产品尚未成熟时上升为我们的战略合作伙伴,获得产品设计上的话语权。”
已经成为MGE全球优选供应商、Motorola新产品开发首选供应商的锐新电子便是由二级供应商成长为战略合作伙伴的典型案例,这方面很有发言权,其总工刘惠群说道,“在跨国公司大产业链上,如果每个供应商都追随创新理念,加入产品前期设计,这个供应链的整体的创新机制也会建立起来,中国制造商整体反应能力会越来越强。”
高速成长面临资源整合
2006年开局,锐新电子已接到跨国公司散热器订单超过1.5亿元,销售收入预计比2005年增长三倍以上,预计实现利润2500万元以上。对于一家成立仅一年的小企业这样的成绩是不容小觑的。锐新可以说是在跨国公司资源本土化背景下高速成长起来的一代中国供应商的缩影。锐新总经理国占昌把企业的发展比作一个人的成长,“因为发育得太快了,很多支持就显得不够同步。”据他介绍,锐新下一步将进行大规模资源整合,以突破发展瓶颈。
“2006年至2007年,锐新将用一年的时间进行资源扩充和整合,建立三大资源平台,”总工程师刘惠群介绍,“第一个平台是制造平台,通过该平台的建设,数控中心设备将实现全部国外引进,制造规模扩充一倍以上;第二个是建立测试平台,成立产品测试中心,增加力学实验专业设备。”刘工还向记者介绍2006年年初锐新斥资十万美金购入ICEPACK(热负荷仿真模型)专业测试软件的情况,锐新电子是国内第一家引进该软件的中小型供应商。“第三个平台是设计平台,我们将整合产品研发中心,进行NPI(新产品研发)。2005年在模具设计领域我们拥有两项发明专利,今年准备申报十项发明专利,其中五项已于年初启动。”刘工说道。
“有了这三个平台支持后,企业重心将移至市场销售和产品研发,企业决策结构变得更为简单,决策成本大幅降低,对市场的反应速度提高。”此外,刘工补充道,“在对人力资源、技术资源等公共资源的管理上,锐新要整合出共享内部服务平台,使资源功效最大化。”
总经理国占昌邀请记者和学者一年后再来锐新电子考察,据他介绍,“届时锐新将基本完成资源整合,整合后的锐新将以散热器为核心产品,散热器的支持技术为核心技术,兼顾生产挤压型材和挤压模具。更好地关注客户需求和服务差异,针对高端客户提供端到端的专业服务。”
应对成长的痛苦
点评专家:李乾文
锐新公司称自己是在快速成长的中国市场背景下,所催生的快速成长企业,也就是说搭上了“中国概念”这班快车。对于每个企业而言,这样的机会是平等的,但却不是免费的,甚至面临着不断的阵痛。研究企业成长的著名学者弗莱姆兹把这叫作“成长的痛苦”。
生命周期理论认为企业每个成长阶段面临不同的痛苦,然而,锐新公司同时面临着“系列性的瓶颈”。也就是在快速成长过程中,设备、技术、人才等资源,出现了全面的吃紧。如何克服这样的系列瓶颈,直接关系到企业的持续、快速、健康发展。从跨国公司的低成本供应商,到首选供应商;从来样加工到直接参与产品概念设计;从被动的依附在跨国公司产业链上的一个小节点,到平等对话的商业合作伙伴关系,这都证明了锐新公司开始逐渐走出阵痛期。
锐新的经验很重要的一条,就是如诺贝尔经济学家阿罗等人所讲的“干中学”(learningbydoing)、“用中学”(learningbyusing)和“互动中学”(learningbyinteracting)。从与跨国公司的不断交往中,逐步学会了现代公司的规范性、程序化与科学管理,逐步摒弃了传统企业管理中的经验成分与粗放成分。于是,自己的核心产品逐渐形成,支撑核心产品制造工艺的核心技术慢慢累积。源自日本的JIT(及时生产制)也逐步在企业扎根。锐新公司的战略定位也越来越清晰,即“帮跨国公司完善具体技术”、“在本领域内保持一技之长”,逐步形成了自身机会驱动下的快速反应能力。
锐新公司的成功还体现在其针对东西方文化设计的差异化管理模式上。在与欧美的跨国公司交往中,企业领导人日益感受到,单靠传统的人员、组织、结构很难去适应他们的节奏与程序,而从北方模具衍生出来的锐新公司则起到了增长点、试验田的作用。这样的结构安排在理论上很类似于模块化的设计,各自独立、自成体系、团队应战。既避免了不必要的文化摩擦,又在新模块中不断融入新的文化元素。这也与空间分离上的双元组织(ambidextrousorganization)安排的设想非常吻合,靠组织的一部分去做传统的开发工作,而靠组织的另一部分去不断探索新的机会,从而实现了组织的协调发展。
李乾文系南开大学博士河北省委党校管理学部教授南开大学创业管理研究中心核心研究成员