| 2006年1月底，欧洲基金PAG集团以1.225亿美元购得香港第一上海、日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)所持好孩子集团的68%股份,它是第5家亮相这家中国最大童车生产企业的海外基金了。
尽管对16岁多的“好孩子”来说，海外基金更换得像流水之兵一样快，但它们转让股份时均获得了巨大的收益，而这离不开好孩子集团管理层的贡献。作为好孩子集团的创始人和总裁，58岁的宋郑还是个标准的江南绅士，但在几乎所有合作者的眼里却都是个人人喜欢的“好孩子”。
股东眼里的“好孩子”
在好孩子集团十六年多的创业史里,前后共进行了数次面向海外的融资。但在所有的融资过程中，发生的都是一个个柔和、理性、渐进的对接故事，不仅没有投资人和创始人之间的恩恩怨怨，而且也全无相互之间不动声色的紧张角力。相反,每一次引进国际投资人，都带给好孩子集团长大的助力，而每一任投资者，都坚持宋郑还对企业经营的掌控。
数次成功的海外融资,成就了好孩子集团在童车市场的绝对霸主地位。可以说，好孩子集团长大的历史，同时就是国际资本渐渐进入的历史。比如说,在第二次融资的助推下，好孩子集团开始向海外拓展市场,于1996年初在美国设立了分公司。之后，国内的童装厂、婴儿车二厂也先后落成投产。到1998年，好孩子服饰公司、生产纸尿裤的好孩子百瑞康公司先后投产。1999年，好孩子童车第一次在美国市场登上销量第一的宝座，“好孩子”商标也被认定为“中国驰名商标”。
虽然外资占有控股股份，但宋郑还从未考虑过自己的总裁位置会被股东方“拿下”。宋郑还说：“我相信当有一个好的商务模式出现的时候，资本会趋之若鹜，‘好孩子’最大的本事就是能赚钱。因此,作为总裁的价值，关键是能不能带领团队为股东创造利益。”第一上海的一位负责人也说,有了几个好孩子集团这样的投资项目，实际上就等于有了几个养着公司的企业。给PAG集团出让股权时，第一上海现金入账4.49亿港元，整个项目收益达8170万港元，而SB卖出的价格则是收购时的2倍。
宋郑还的自信，也确实得到了股东方的高度认同。在近3年的投资期中，中国置业不曾派出一名财务总监。虽然外资股东有几家，但他们也基本不过问好孩子集团的日常事务。外资股东如此信任,与宋郑还一直表现出来对合作的坦诚不无关系。引进中国置业的时候，宋郑还的账目根本过不了关，但他“非常老实诚恳”地坦诚了自己面临的“烦恼、痛苦、困难和危险”。中国置业股权资金打进公司账户时，已经快转不动了的“好孩子”才又活蹦乱跳起来。
合作伙伴眼里的“好孩子”
与投资方的合作如此情同手足,宋郑还和其它商业伙伴的合作形同鱼水。
COSCO原是美国一个著名的婴儿车品牌，后来竞争失利逐渐退出了市场，但美国多利儿青少年集团公司(Dorel Juvenile Group)所属的这个品牌在美国仍旧家喻户晓。在创业之初为产品苦寻销路的1996年,宋郑还拎着他自己设计的“爸爸摇妈妈摇”婴儿推车走进了多利公司总裁内肯的办公室，并当场演示给他看。头脑敏锐且行动果敢而被宋郑还称为“鹰”的内肯，一下子被他新奇的创意征服了。
在宋郑还回国的第三天,内肯就跟到中国来了。随后，双方决定以“COSCO BY GEOBY”这个双品牌在美国市场上销售“好孩子”婴儿车。在美国市场上，虽然“好孩子”与多利公司之间产品的销售是卖断关系。也就是说，“好孩子”生产的产品出了中国国境，就是多利公司的事了。但宋郑还对合作的理解远不是这么简单，而是一旦有事他首先就会站出来。
在内肯退休之后，宋郑还和多利公司的新总裁合作仍旧非常愉快。好孩子集团美国公司最初在纽约，后来搬到了洛杉矶，最后干脆搬进了多利公司的总部。正是因为这种鱼水深情，多利公司与好孩子的战略伙伴关系一直得以良好发展与巩固，目前已形成多利儿集团与好孩子集团层面的关系。
不断寻找平衡点
近两年来，供应商和零售商之间的矛盾是商业市场的一大焦点问题。但在与国内外众多零售商之间的合作过程中，宋郑还一直努力寻找其中能够让彼此都能接受的平衡点。正是因为把合作建立在了这个平衡点之上，好孩子集团得到了零售商们的交口称誉。
家乐福刚进中国市场的时候，由于对中国消费者的消费习惯还不很熟悉，一次性采购了大量的“好孩子”童车。由于没有销售完，家乐福一年之后要求退货。虽然双方的供销合同没有可以退货的规定，但宋郑还仍然同意转回这批3000多辆的童车。这令好孩子集团承受了不小的损失，但与家乐福良好合作关系却由此建立。
宋郑还说,作为同一产业链上的企业，供应商和零售商之间存在着一荣俱荣、一损俱损的互动关系，彼此之间需要适时理解各自的难处与困境，站到对方角度上进行换位思考。
当年，沃尔玛为了开辟一次性童车的市场，破天荒地决定推出9.99美元/辆的童车。虽然销售价格比过去降低了很多，但沃尔玛仍旧希望自己从中获得与过去差不多的稳定利润。在这种情况下，只能要求好孩子集团将童车供货价格压缩到了6.4美元。
按照过去的定势，好孩子集团根本没法做7美元以下的童车。不过，宋郑还毅然决然地决定配合沃尔玛开辟一次性童车市场的计划。
通过批量采购材料和加快生产速度，好孩子集团很快就度过了不适期，在首批完成十多万辆后，生产线上每分钟就能完成600辆童车的生产。与此同时，通过工艺改进，把一个标准集装箱装载的童车数量增加了近50%，大大节省了运输成本。经过这样的综合应变，好孩子童车成本由8美元/辆降到了5美元多一点。而沃尔玛一次性童车市场开辟得相当成功，则又给好孩子增加了20多万辆的订单，这单业务的平均利润率达十几个百分点。
宋郑还说：在供过于求的市场环境中，供货商一定要掌握主动权，才能在与零售商的合作中始终处于优势地位；而这种地位的取得，只能来自创新。
也正是这种创新才使“好孩子”始终是“人见人爱”的好孩子。
创业6年之后的1994年,宋郑还以33%的股权第一次引入金融资本：中国置业投入450万美元；1995年,宋郑还再次用33%股权换回第一上海670万美元投资。之后不久，第一上海从中国置业手里以1000万美元完成了33%股权置换交易。也就是说，第一上海以66%绝对控股权成为好孩子集团第一大股东。2000年,宋郑还为发展电子商务，再次引进战略投资者，日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)旗下两家投资公司同时分别注入900万美元,各自取得了7.9%和13.2%的股份。2006年1月底，欧洲基金PAG集团以1.225亿美元的总价值成功购得第一上海、SB和AIG持有的好孩子股份，其成为第5家亮相这家中国最大童车生产企业的海外基金。
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