| 别的公司只有一个CEO到处奔波，在联想却是双核管理架构，始终有两个高层领导人同时分担。
双核管理架构联想
11月3日，杨元庆与史蒂夫·沃德在台湾省和上海市同时开始文化之旅。极少到台北的杨元庆先是与联强、捷元等通路商会面，继而拜访代工伙伴，与员工(多是原IBM员工)见面。当地媒体报道说，四十八小时的旋风式访台，精力充沛的杨元庆，不仅展现亲和、平易的一面，对竞争对手毫不留情予以批评的直率，也令人留下深刻印象。但联想强调，杨元庆此行主要是与台湾的经销与代工伙伴，进行“理性的认识、感性的交流”。
与此同时，沃德也在上海展开他就任CEO之后的首次文化之旅：会见政府官员，与客户和经销商共进午餐，还给联想上海员工进行一次激情洋溢的演讲。
6日，沃德因身体不适，取消了去厦门联想移动公司的行程，直接由上海转道北京并回纽约，而一周后，刚过完41岁生日的董事长杨元庆出现在厦门，亲自为联想移动的员工打气。
“任何时刻，我们都有两位领导者在世界不同的地方开展工作，这是联想的特色，也是优势。”沃德说，他和杨元庆签订了一份协议，对两人的职责分工明确界定。大致上，他负责联想在欧美等成熟市场的拓展，而杨元庆负责开发新兴市场。杨元庆说他与沃德是“twoinonebox”(两位一体)，尽管自己集中精力去解决董事会事务和领导战略委员会，但还是会帮助沃德维护那些交易型客户(消费者和中小企业)，与沃德擅长维护的关系型客户(大型企业)互补。
沃德说他很幸运，世界上只有20%的公司CEO和董事长背景是不一样的，而能够互补则更是凤毛麟角，尽管他同董事长杨元庆有不少争执，但仍是非常好的朋友。杨元庆给自己和沃德在处理董事长与CEO关系时约法三章———“相互坦诚、相互尊重、相互妥协”，对于这一基础文化，双方是完全认同的。于是现在两人每天都用书面的形式明确各自当天的分工和工作重点。
“双核”可能蕴含冲突
2005年，两个银发碧眼的西方人震动了东方管理界：一是6月22日走马上任的索尼全球董事长兼CEO霍华德·斯金格，一是5月1日正式被任命为联想集团总裁兼CEO的史蒂夫·沃德。在此之前，这两家东方公司尚无外籍人士担任首席执行官的先例。对于个人，这被视为是超越文化的职业旅程，对于企业，同样是一场管理文化的博弈。
10月中旬，斯金格从纽约到北京再到上海，11月上旬，沃德从纽约到上海再到北京，分别展开各自的文化之旅，并打破沉默首次接受记者面对面的采访。让记者感受到不同的是，已经国际化的索尼需要塑造一个英雄来力挽狂澜，而正在国际化的联想，却是需要一个务实的职业经理人重新构建企业文化，并通过他让联想与世界接轨。
11月3日下午，联想上海分公司小礼堂，500多名员工整齐地坐在那里，以一首英文流行歌曲《Iswear》来欢迎沃德的到来。这本是一首恋人之间海誓山盟的情歌，负责会场布置的联想人力资源部足足花了几个星期时间才确定用它来表达心声。但一向细心的沃德进场后没有听出弦外之音，他忙着与一些员工握手寒暄。第二天记者问及此曲，他有些愕然，“(对那首歌)我没有任何印象”，当时他只是想努力记住那些与之握手的员工的姓名，这对于CEO来说是非常重要的细节。事实上，在杨元庆的印象中，沃德始终是细致入微的，比如去年12月8日联想在北京宣布收购IBM电脑部门时，身在纽约的沃德特地托人给杨元庆送去一个花篮，让杨元庆惊喜不已。
对于一个曾经为IBM公司服务26年的职业经理人，统率一家年仅20岁的中国企业走向国际化，其本身就处于东西方文化冲突的风口浪尖上，而当这种冲突演绎到行为的错位时，展现的正是商业模式下人作为个体的适应和改变。比如，中国人总是把中间的位置留给最尊贵的人，在西方则是以右为尊———杨元庆和沃德注意到了这方面的差异，妥协的结果是入乡随俗———所以在4日的媒体见面会上，当联想工作人员为了尊重沃德的习惯，留出右方的位置时，入乡随俗的沃德却径直走到了中间。
沃德历经IBM创始人老沃森提出的精益求精、高品质的客户服务和尊重个人的IBM“大家庭文化”，及让“大象跳舞”的郭士纳创立的IBM新企业文化，即“力争取胜(Win)”、“快速执行(Execute)”和“团队精神(Team)”，在两种文化的转型中，沃德学会了适应和改变，尤其是在郭士纳执掌IBM十年间，沃德变化巨大，甚至能在他的身上看到郭士纳的影子，即便是进入新联想后，他所坚持的绩效评估做法，事实上也是源于郭士纳在IBM创造的。
努力整合企业文化
联想的企业文化，有案可查的只有“创新”二字。联想创始人柳传志曾经这样描述联想的做事风格：“先洒上一层土，夯实，再洒土，再夯实。”新人来了联想之后，都要通过一系列的活动让联想的文化深植于他的心中，这叫“入模子”。杨元庆1989年从中国科技大学拿到计算机硕士学位，并于同年进入联想，16年来耳濡目染，受柳传志影响颇深。
而在联想前员工、《我在联想的七年》作者李方看来，贯穿在联想整个发展过程中的一条主线就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性，这是联想商人基因形成的起源。兼并后联想的文化可能会受到IBM文化的影响，但绝对不会被IBM的文化带着走，原因在于联想本身不是IBM那样的技术驱动型企业。
但杨元庆认为，两家公司的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。比如创新，比如以客户为中心，殊途同归。
未来企业文化会是怎样，要渐渐磨砺，就像做菜，本身没有菜谱，自己得学会写菜谱，这就需要知道原料是什么样的，盐是什么滋味，然后再怎么去调配。在这种情况下，自然就会做出来更好口味的菜，未必一定要说明是西餐或者是中餐。
在杨元庆努力学英语的同时，沃德也在加油学中文，他会用刚学会的几个中文词汇来讨好联想的中国员工。当有员工问及沃德如何评价联想和IBM公司的企业文化时，沃德开玩笑地回答：“‘联想’很好，IBM‘马马虎虎’。”
对于IBM与联想之间的差异，沃德并不认为这是中国人和美国人或者欧洲人之间的文化差异，在过去26年里他曾经在全球各地工作，和很多国家的不同团队合作，而今天与他合作的联想团队，不比过去他所了解的任何优秀团队逊色。他看到两家公司在业务模式上的不同，如IBM个人电脑拥有相对成熟的笔记本业务，而联想团队则专长新兴市场的个人电脑业务。
重新诠释“龟兔赛跑”
“IBM的品牌是一把双刃剑，用它获利的同时，也在伤害联想自身品牌。”虽然获得了IBM公司笔记本电脑商标“Think”以及IBM品牌的5年使用权，但沃德告诫员工，未来要打造的是独立的联想，而不是IBM的联想。
在IBM一贯提倡速度制胜的沃德，把这一作风带到了联想，“我认为联想的速度应该比我在IBM的团队更快。”
事实上沃德对联想整合的速度十分满意，“5月1日，我们宣布新联想公司成立，90天之内，我们在65个国家把IBM电脑部门成功分离出来，同时偿还了当初收购时的贷款；150天之后新公司已经可以协同运作推出新产品；165天之后，联想搭建起全新的管理架构。而在分析师还担心联想第二季度会否亏损的时候，我们实现了税前盈利5.07亿港元。”
11月5日，沃德出席了联想全球首家旗舰店的开张仪式，并计划未来还要在中国开设800家类似的门店。根据调查机构IDC的最新统计，联想牢牢占据着中国PC市场30%以上的市场份额。但沃德对这一数字并没有满足，“可口可乐曾在全球占据60%的市场，我们在中国虽然也占第一，但还没有像可口可乐那样普及，所以联想还有很大的增长空间。”
而在杨元庆眼中，联想还要提升毛利率。“如果扣掉IBM的部分，联想的中国市场份额已经到了36%，联想从1997年的7%，八年时间成长四倍，而对手戴尔的份额几乎是一年平均不到1%的增长。”但是目前联想的毛利率只有14%，和第一名的戴尔的18%相比，还有一段需要努力的空间。在纯利率方面，联想更是迫切需要提高，4%的纯利率只有戴尔纯利率的60%。
所以不久前杨元庆在东京的一个商业论坛上发表演讲时称：“联想与对手正在进行一场‘龟兔赛跑’，如果都在大街上跑，那么毫无疑问兔子会赢；如果在泥泞条件下，海龟很可能成为胜利者，所以要把对手拉到沼泽地来跑。现在联想开始国际化，不能再用沼泽地战术，就必须要改变乌龟的基因，或是找辆巴士坐，也许可以再跑赢兔子。
从一开始联想就选择了一场和时间赛跑的游戏，没有退路。
事实上，杨元庆与沃德所说的互补仍只能算是联想最高层管理经验的互补，对于并购前文化背景和业务模式完全不同的两家公司的整合，只是迈出了第一步，而未来整合过程中所爆发的冲突都可能在这个“双核”中看到缩影。
沃德认为自己首先要考虑的是如何把两种业务模式的差异化结合起来，发挥“1+1>2”的效果。对于企业文化的整合，他难以给出时间表。
|
