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天津电力建设公司(以下简称天津电建)是一个以火电施工为主业的拥有40年历史的国有企业。几十年来,先后创造了10多项国内电建史上的第一,为国家的电力事业发展做出了巨大贡献。随着经济市场化的推进,地域壁垒打破,竞争带来市场格局巨变,近年来企业面临着前所未有的机遇与挑战。面对电力建设行业的新形势、新问题,天津电建创新求变,选择了一条以科学发展观统领全局的战略发展之路,“蓝巢”是天津电建为提升自我能力,树立企业形象而推出的品牌,这个以“蜜蜂”精神为文化特征的企业,已经从单纯的火电施工延伸出电力生产服务、项目管理承包业务,形成三大业务板块协调发展的格局。
据了解,天津电建2004年完成的总产值、当年合同额及结转合同额处在全国前三名。截至2005年6月公司上半年完成总产值14亿元,与去年同比,增长70%。
品牌创新 打造领先行为哲学
“无论是外部国际、国内环境还是内部行业环境都迫使我们必须要改变,只有不断地创新,积极地去适应市场环境,企业才能持续发展。”天津电建副经理左忠向记者介绍说,电力投资市场经历了前两年的井喷,目前正面临着调整,市场总体容量下降,导致竞争加剧。同时全国55家施工企业同质化发展严重,出现了两头小中间大的竞争格局。通过深入企业采访记者感受到,不利形势对于信奉“变者恒通”价值观的天津电建,恰恰意味着通过创新来寻求差异化竞争优势的机会。
“在群雄逐鹿的今天,火电施工企业的竞争已不存在明显的差别,要想赢得市场,就要以特有的品牌为依托,用企业文化的力量来构筑深层次的竞争力。”天津电建市场与品牌总监赵鸿告诉记者。
企业文化、品牌战略是否先进,关键是取决于能否对人的认识进行积极构建与不断提升,使企业员工行为得到不断升华,体现出企业品牌在行业发展趋势中的先行引领作用。天津电建对科学发展观指导下的先进企业文化是这样理解的,也是这样实践的。
据介绍,1999年天津电建率先在行业内全面推广CIS体系,着力打造“蓝巢”品牌。记者在天津电建调度指挥中心看到,这里有可以同时观看16个施工现场的显示平台,各施工现场的项目部办公区,生产区完全按照公司《CI手册》规定的统一标准执行,同时有专职的CI管理人员监督标识的正确使用,突出生产行为的标准化、规范化。
“天津电建理解的企业文化是一种行为哲学,在实践中将蓝巢文化转化为员工的态度和行为,树立一种信念,最终表现为一种品牌形象,”赵鸿在接受记者采访时说,“文化就像每个家庭过日子,形成各自的习惯,别人很难学会。在企业内部建立文化,主要是考虑企业的长远发展、永续经营。从人治过渡到法治,最终还是要靠人的自律,规章制度应该逐渐淡化,达到员工的自律自觉,最终是靠文化起作用。”
据介绍,2004年,天津电建编辑出版《蓝巢人哲学》,把企业文化建设升华到行为哲学的高度,在业内独树一帜健全了指引企业发展的深层价值观体系。具体包括:蓝巢人世界观、方法论、核心价值观、行为特征等。同时对这些理念在发展战略、经营管理、组织机构、人力资源开发和利用、激励和竞争、职业纪律与规范、环境建设、项目管理等方面如何体现做了原则指导。
据了解,天津电建承建了包括天津大港电厂、杨柳青电厂、泰达环保电厂等在内的天津所有电站工程,在本地建立了稳固的市场基础,同时长驱直入外埠参与竞争,在浙江、广东、广西、湖南、河北、内蒙古等省区中标项目,开疆拓土。目前在建项目已达20个,装机容量跃升至1200万千瓦,开工规模跻身同行业翘楚。“蓝巢的愿景目标是成为以电力工程建设为核心的国际型工程承包商。让‘蓝巢’服务世界,让世界分享‘蓝巢’。”特有的企业文化构筑了蓝巢事业发展的底蕴,在谈到未来时,这个企业的负责人充满信心。
人力资源体系 创新“造血”机制
据了解,天津电建今年新招收大学生200多人,其中不乏清华、北大等全国知名院校的高才生。一个以火电施工为主营业务的建筑企业何以吸引如此多的年轻人趋之若鹜,带着这样的疑问,我们采访了天津电建人力资源部副部长石玉宏。
“我们虽然是一家电力建设安装企业,但它的目标是成为国际型的工程承包商。因为战略目标是清晰的,战略目标里包含的工作量是明确的,任务很多,需要的人才也就很多,加上企业外部机遇很多,市场份额不断扩大,这就需要源源不断输送各类人才,为企业健康发展提供新鲜血液。”已经在天津电建工作近11年的石玉宏告诉记者,近几年,天津电建培养和引进了一批战略研究、市场营销、企业策划等特殊专业人才,在人才培养、引入和使用方面,更加多元化和市场化。在人才结构上,逐渐形成以老带新,招之能来,来之能用,可流动使用的新格局。员工数从原来的2000多人发展到现在的11000多人。
石玉宏介绍说,蓝巢将“以人为本”理念渗透到人力资源管理的体系中,建立了一套完整的职业生涯规划系统,保证人才各尽其才。新员工报到后,在分配岗位的时候,企业就尊重个人的职业选择,比如是走项目管理的路,还是走技术的路会听取个人意见,当他第一次选择了工作后,人力资源部门就会在职业规划系统中设计他的终端,他也可以随时修正自己的个人目标。
为了说明天津电建的职业生涯规划系统的效用,石玉宏举了一个不久前发生的例子。“前一段时间,公司安监部部长的位置空缺,从以往的工作来看,大家都认为张工程师很有经验,适合去做这个岗位。但是,当我们在职业生涯规划系统中查找张工程师的职业生涯规划信息时发现,他表达的意愿是希望成为本领域的专家,从事技术钻研,不喜欢做行政管理。当我们征求他的意见时,他也有同样的表示。于是,我们在职业生涯规划系统中寻找到公司里几位适合并有意愿从事这个职位的人,通过竞聘选出了一位合适的安监部部长。正因有了这个系统,才尽可能实现个人目标和企业目标趋于一致,不至于点错鸳鸯谱。”
石玉宏说,这套人力资源体系已经运行两年多,并且与企业战略发展目标相联系还在持续更新。其中绩效管理体系在2004年还获得了中国电力企业管理创新成果一等奖,在行业内处于领先地位。
与此同时,据介绍,天津电建近几年摸索出一整套关于选人、育人、用人、留人的有效措施,除了完善奖惩制度、培训体系、薪酬机制等,更为员工预留了广阔的发展空间。2003年6月公司在电力施工行业内率先成立了蓝巢项目管理学院,专门从事专业技能和管理能力的培训。据了解,公司内部岗位的跃迁与轮换主要是通过员工在行政、专家、能手三个序列之间的流动与互补,在每个序列的层级设计上既包含了职位的等级阶梯,也涵盖了技能等级标准、资质标准、绩效等级标准等多元标准。使得人员在序列上的迁升不仅仅意味着职位级别的提升,还意味着员工能力与绩效水平的提高。
“通过几年的努力,公司基本上完成了从传统的人力资源管理到战略人力资源管理的转型,人力资源管理部门基本上可以辅助实施企业战略,将战略意图表达得比较明晰。”石玉宏说。
项目管理创新 实现资源优化配置
“目前,天津电建在建工程点多面广,各类资源的优化配置以及各项目关键流程成为公司重点控制的要点,如何通过最合理的资源配置创造最大的效益是公司提升市场能力的关键。”天津电建市场品牌部赵鸿介绍说,“为了能够更好对现有20个项目部实现有效的管理控制与服务,天津电建建立了‘六大管理平台’和‘六大模拟市场’,基本上实现了公司从过去单个项目单独监控到目前多项目间联合式、集约式的总部调控机制。”
蓝巢项目管理学院管理研究中心主任向记者介绍说,以前对单项目的管理基本上是按照项目的生命周期来执行的,这种模式已不能适应发展需要。公司一直在探索一种创新模式,目前以市场化作为项目资源配置的基本模式,通过搭建项目资源配置平台,逐渐确立并成熟了人力、资金、物资、机械、分包、服务六大资源模拟市场。
“比如在人力方面,原来2000人只能干两个项目,通过优化资源配置,现在2000人能干四五个项目。”赵鸿说,“坚持项目人力资源管理统一性、动态性、地方性三大原则。在总部统一规划和协调指导下,发挥地方特色;员工在各个项目部之间的灵活调配与流动并实现弹性的用工方式;充分利用地方的人力资源和地方性的人力资源服务机构,实现‘就地取材、就地开发、就地培养’与‘总部输入’相结合。”
据管理研究中心主任介绍,由于各个项目所处的项目生命周期的不同阶段,其所需的资金也不尽相同,为了能够实现公司有限流动资金的最优化配置,公司以内部银行的模式对项目的资金收支进行监控,力求做到各项目部当月存款余额最小化,增强公司资金的流动率,提高资金的使用率。
“公司工程项目成本中物资耗费占有很大的比重,因此力求对物资进行有效的管理以降低项目成本,提高项目收益。”天津电建调度指挥中心负责人告诉记者,“40年的施工经验让天津电建拥有了强大的物资需求预测能力,通过对施工图预算即可准确预测出对物资材料的消耗量。我们通过在项目部派驻物资管理服务人员的形式,将全国的大小项目部的物资采购整合起来,以物资的统一采购保证物资的质量符合施工要求,以集中采购增强买方的争价能力,降低成本。同时,在物资仓储和使用过程中,我们建立了完善的物资管理信息系统,做到了物资管理的定时、定制化检查和盘点。”
同时,他告诉记者,大型机械的需求分析、购置、保管、使用、调配都直接影响着公司项目管理的效率。一台250吨履带吊车一天的租金就是3万元人民币,一旦出现闲置,就会造成很大的损失。目前天津电建以提前预计、事前策划、事中监控、事后总结为一体的机械转移管理办法,使公司的机械能够在最短的时间内(误差不超过7天),以最小的费用实现各现场间的转移,保证工程的顺利进行和机械的充分利用。
“有了总部人力、资金、物资、机械、分包、服务六大资源市场的保证,加之先进的现代化信息平台有效调度,以及各专业岗位的操作模板和制度流程、项目法运行规则等保障,就不会出现因为项目经理不同而导致项目质量高低不同的现象,达到异地复制。”赵鸿告诉记者。作为整合资源能力的体现,蓝巢的项目管理一直瞄准与国际接轨不断向前发展,这种动力同样来自企业发展战略的需要。据了解,天津电建开拓多元化市场,提高自身的盈利水平,用同一支队伍进军工民建领域已经见到实效,“天津电力供用电综合楼”工程即将竣工,工程质量受到同行业和业主好评。
共赢为道 价值链管理
“建筑企业从施工到售后服务,都包含了各个类型的竞争与合作关系,如何把这些关系协调好,实现各方共赢,是顺利完成项目、达到客户满意、实现公司可持续发展的关键。”天津电建副经理左忠就价值链管理对企业发展战略的影响向记者表达了他的看法。
全球制造和经济一体化使得传统的企业与企业之间的竞争正逐渐演变为以核心企业为主导的供应链竞争。供应链管理以及在此基础上建立的价值链,让企业管理视角不仅仅考虑单个企业内部资源的协同与优化,天津电建在长期的实践过程中,与分包商、客户甚至是竞争对手都能“共赢为道”,从上下游整合的角度研究如何以更小的成本,更有效地满足客户需求。
企业就此列举分包商管理阐释了这一经验,“天津电建多年来重视与分包商建立伙伴式的合作关系,前提是要严肃对待分包商的引进,从形式上重资质转移到实质上重能力、重业绩,深入地识别其施工能力,筛选引进专业精良的分包队伍。”负责人这样介绍说,一旦与分包商建立了合作关系,天津电建除了提供相应的政策外,并在其承揽的工程项目中尝试新的承包模式,加大项目承包范围与深度。通过选择引用分包商,互用彼此强项资源,形成了强势互补局面并减少了总体配置。对一些技术含量较高的工程而言,尤其需要为分包商提供各种培训和技术支持,以适应施工工艺的需要。
在科学发展观指引下,天津电建把“和谐社会”思想引入价值链管理,把分包商当成真正的战略伙伴,共同成长。从2004年开始,蓝巢项目管理学院有计划、有步骤地组织分包商领导管理知识培训班,内容包括企业经营管理、安全管理、企业文化等,聘请了来自南开大学、中国管理科学院等方面的名师进行指点。同时,通过理论学习与实践操作相结合的形式,悉心指导,使作业层人员也能很好地领会和贯彻操作流程要求,提高了分包商员工的安全、质量意识和操作技能,保证了各项施工任务顺利完成。
另据介绍,天津电建所属的现场项目部坚持做到服务好分包商,充分做好分包商与业主、监理各方面的关系协调,缩短了工序之间的衔接时间,加快了进度,避免人工、机械窝工。作为甲方,天津电建从根本上维护分包商的经济利益,对分包商诚信经营、信守合同,及时履行工程合同结算,不推诿,不扯皮。同时,监督各分包商及时发放员工生活费和工资,解除分包商员工后顾之忧。
江苏天目集团公司的史小波是一名分包商员工,他由一名普通员工成为了分包商队伍负责人,“五一”期间他以外来务工人员身份,当选为“天津市劳动模范”。说起与天津电建20多年的合作,史小波深有感触地说:“这么多年,跟天津电建跑了这么多项目,跟不同的项目领导、员工打交道,一直感觉很亲切,很尊重我们。”
“处理好项目上‘做好服务’与‘甲乙方经营’对立面矛盾的关系也是价值链关系上的重要一环。”企业负责人说,“甲乙双方是合同、经营的对立面,必然会发生一些观点上的差异,项目在处理这些问题时,总部与项目公司领导定期沟通及时反馈,聆听客户的声音,发现客户需求,满足客户需要,促进安装质量进一步提高,从而达到、促进各板块服务、品牌、市场的良性互动循环。”
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天津电建企业简介
天津电力建设公司成立于1964年,是全国50多家电建企业中的一员,主要承建发电厂、变电站等国家电力工程的建设,具有国家电力工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、高耸构筑物工程专业承包一级及国家核安全局颁发的民用核承压设备安装资格许可证等资质。
公司提出“15+10”战略和“干”字形业务结构,加快对战略的整合研究和实施操作,“三大业务板块”协调发展,以天津电力建设公司火电项目为核心业务;以电力生产服务——蓝巢电力检修为成长业务;以火电项目管理承包业务——蓝巢项目管理为种子业务,对项目承包管理模式进行实体化运作;以“成为以电力工程建设为核心的国际型工程承包商”为愿景目标,积极整合资源、创新发展。目前在建工程有内蒙古托克托电厂、河北王滩电厂、浙江宁海电厂等。共承担500MW以上发电机组工程项目16个。
承担北京京丰燃气机组和玉环电厂百万机组的安装,中标印度文达特3×30MW热电工程项目和越南海防2×300MW电站工程开创了新的一页。公司目前已向电力生产服务领域进军,同时进行核电工程的准备,向新能源领域跨越。
曾建大型项目及获得荣誉
天津电建先后创造了10多项国内电建史上的第一。他们先后承建、改扩建了军粮城发电厂、杨柳青发电厂、天津第一热电厂、唐山陡河电厂、秦皇岛热电厂、盘山电厂3号机组、内蒙古准噶尔发电厂1号机组、广东台山发电厂2号、3号机组、内蒙古托克托1号、4号、5号机组、山西神头二电厂4号机组等大中型电站。
其中,陡河电厂三期两台200MW机组荣获“国家优质工程银质奖”;
秦皇岛热电厂4号机组被国家电力公司命名为“基建移交生产达标投产机组”,位居当时全国达标移交机组榜首;
杨柳青电厂6号机组被国家电力公司命名为“基建移交生产达标投产机组”;
盘山电厂3号机组获2003年国家优质工程奖,准噶尔电厂1号机组获2004年国家优质工程奖;
公司参建的台山发电厂1号、2号机组(600MW)获中国电力建设企业协会授予的2005年度“中国电力优质工程”荣誉称号。