|
||||
在未来,中国报业市场的竞争将更趋激烈。虽然从全球的眼光看,中国的很多报、刊社还缺少市场化的管理技能。不过,我们不应该只看到落后的一面,更应该看到积极的一面。尤其是最近两三年以来,政府采取了很多措施,比如组建出版集团、进行体制改革等等,这都是好的一面。
日前,国内外部分媒体领军人物聚首北京,对报业媒体发展中存在的问题、困难和如何提高竞争力进行了一次有益的探索和讨论,我们将他们的观点和思路梳理出来,以飨读者。
虽然在找寻的过程中,可能迷茫,可能不适,但在逾越鸿沟后,就会发现通途的平坦和无限的空间
赵小兵:北京泛华东方传媒顾问有限公司总裁
现在,五个方面反映出国内的报业正处于一个转型的时期——从计划向市场的转型、从事业到企业的转型、跨区域转型、跨媒体转型、数字出版转型。
按照过去运作报纸的手法,已经感觉到传统的经验在今天有些不适。经过几年的咨询调查,发现一些比较突出的问题普遍存在处于转型期的报社。
首先是产品的结构和定位问题。报纸是一个产品。在过去,报业集团用行政重组或者非市场化的手法出版了很多都是面对一个区域性市场的报纸——比如在一个城市里出几份报纸。这是很多报业集团过去几年共同面临的一个问题。
实际上在美国有一城一报这样的说法。一个集团下的多个报纸,面对一个市场能成功吗?应该怎么进行定位和区分,怎么面对内部的竞争,从市场角度来说这样的问题确实非常的突出。
我们发现,至少在未来5年中,一个报业集团在同一个城市内出版三、五份报纸是没有问题的,现在的市场可以容纳很多。但关键是,报纸要办的不一样。因为报业集团既然是一个集团,就会有很多产品进行内部竞争,实际上这是很大的资源浪费,而且站在市场的角度看,这是行不通的,迟早有些报纸会出现亏损。
其次是体制和机制的问题。如何从报社内部进行体制创新?怎么去衡量?很多报社没有引进完整的人力资源这套体系,这也是一个问题。国内的一些人力资源公司,希望把国企改制过程当中绩效改革的一套方案,引入到报社系统里面。这些方法可能在我们现有的体制不变的情况下,能更激励全体报社同事的积极性,为报社创造更大的价值。过去这些经验在国企改革实验当中都是很成功的,包括中石油、中石化都用这样的方式推进内部的绩效改革,这是体制的问题。
第三是发展战略问题。
这些问题怎么解决?从哪里入手?我们咨询了多个报业集团和报社,把管理咨询的经验和媒体行业运营规律相融合,提出了这样的运营体系——一个报业集团、报社,将以下三样东西做好就不会有太大的问题:
1、内容。
2、运营。
3、管理。
其实,报纸内容在不同的阶段可能面临不同的问题,一个新的报纸最主要是寻找目标读者和读者的需求。同类的报纸,不能满足这样一个读者需求,这是报纸经常面临的问题,一个成长期的报纸要不断变。举一个例子,中央电视台第一档有外资支持的综艺节目《正大综艺》,这个节目推出了很多年,但是这个节目在过去十几年当中没有什么改变,所以收视率节节下退。一个媒体的产品是有生命周期的,读者的环境不断变化,阅读趣味也在不断的变化。
在管理方面,很多报社觉得管理不是很重要的问题。其实在过去几年中,外资的咨询公司,像麦肯锡、像罗兰贝格这样的咨询公司,把西方对企业咨询的研究方法引入国内,很多国企也做了尝试,当然有成功的就有不成功的。如果将一个报社看成一个企业(从经营的层面看),需要考虑6个大问题:
1、愿景是什么;要做一个什么样的报纸;核心竞争力、关键成功要素是什么;
2、未来3年的发展规划是什么;如果别人来竞争的时候应该怎么做;要不要做跨地的安排;赚钱以后做的很多投资对吗;在资源整合和规划方面怎么配制——这个东西很重要,但是你没有给它投钱也没有给它配置资源;
3、竞争防御体系怎么构建;
4、跨地区发展策略是什么;
5、产业结构安排是(业务组合)怎么样的;
6、怎样进行资源整合与规划。
如果有了好的管理体系,再有这套激励体系,就更像一个企业了,行动力会从头到脚步调一致。
张延:道琼斯公司业务发展总监
“新闻媒体的宗旨是什么?专家谈到媒体运作的时候,他们通常会提到利益各方。其中包括股东、广告客户、社会、员工和公司存在利益关系的人。
从这个角度来讲,新闻媒体存在几个大的情况:从股东这个角度来讲,他们希望获得最高的回报;从广告客户来讲,他们需要最有效的推广自己品牌和产品的渠道;从读者、观众、听众他们的角度来讲,他们需要最有用的,最能帮助他们在商业上、生活上获得成功的信息;从社会角度来讲,是需要对社会发展具有正面影响的监督报告;从员工的角度来讲,他们需要的是一个合理、公平、有人情味、有意义的就业机会;从各个角度来看,新闻媒体来自各方面的压力就非常大,在它们之间也存在各方面的利益冲突;最后是满足股东尽量赚钱,还是满足社会提供相当利于社会的宣传,还是满足广告客户的要求,最后还有一个考虑是不是应该满足读者对全面客观、信息的需求。
美国的报纸业,上世纪40年代几乎所有的日报都是由独立一家经营的,现在基本还是这样子,但是现在几乎所有的日报都改成由公司化的媒体集团来控制。有人有这样的观点,说这种集团化直接操作的策略损害了质量,因此重视了股东的利益忽视了读者的利益,从而忽视了社会效益。
最佳策略到底是什么呢?我们怎么样满足各个利益方和新闻媒体的长期发展,这也是财经媒体运营的关键。
100多年前,道琼斯公司的诞生就是为了满足当时市场对信息的需求。道琼斯1882年成立的时候面向的读者群体就是美国纽约证券市场的投资者。那时候证券市场成交量非常小、风险很大,日交易量还不到100万股,市场基本被一些特权阶层掌控,市场上的消息不一定可靠,来源很多。没有内部消息的投资者面对市场上的虚虚实实谣言感到无所适从。而且当时的上市公司没有义务向投资者、向股东提供年度财务报告。1895年美国证券交易所才建议上市公司提供年度财务报告。
在当时这样的环境里,道琼斯第一块业务只是给市场参与者传送股票市场上的小道消息。那时候他们的做法非常简单,公司派一个财经记者到市场打听消息,打听到了之后,然后跑回在地下室租的办公室里面,手抄下来,然后再交给报童再分发。几年之后道琼斯公司除了分发市场快讯以外,还推出了《市场评论简报》,也就是今天大家最熟悉的道琼斯两大业务——一个是《华尔街日报》,还有道琼斯通讯社,就是从当初的市场评论简报发展起来的。
这么多年中最重要的业务形成了几个比较大的优势。一个是全球的采编队伍,包括道琼斯通讯社、《华尔街日报》,各个区域版本和杂志。每一个刊物都有自己的采编队伍,但同时也有资源共享。
道琼斯有丰富的财经记者、网络资源,有超过2400名从业人员,在五大洲100多个国家和地区都设分支机构,他们主要是做财经市场的报告。这些公司在采编和编辑方面有非常好的优势,信息资源非常丰富,报道范围也非常广泛。而且驻在当地的记者,再加上具有国际经验的资深编辑,能保证我们各地的报道能够尽量做到客观、全面。为了最大化的利用我们的编辑资源,我们推出了一系列的产品,针对不同的客户群体,提供不同价格和传送方式的新闻产品。
举一个简单的例子,驻纽约道琼斯的通讯记者,早晨写出关于某家上市公司的财经报道——通讯社记者的新闻可能非常短,非常快就发出去,这个新闻会在几秒钟送到订阅户的手里。这些订户基本都是职业读者,包括银行里的交易员。他们因为要获得市场上最及时的新闻,他们愿意付出高价。所以我理解,道琼斯通讯社是相对价格比较高的一个产品。几分钟之后,电子商业频道会增加图片资料,加上对CEO的采访,比如这家上市公司,会对CEO有一个专访,包括公司和图像介绍,在电视上播送消息,满足大众对及时股票信息的需求。之后再过几分钟,华尔街日报网络版和英文网络版会把这个消息放在网上,这样能够满足网上的读者群,同时利用互联网的优势,因为互联网有新闻的链接和数据的链接,增加链节可以满足读者更大范围的新闻需求。比如了解公司以往的背景资料和最近比较大的交易,还有一些财务数据。
现在是这样的,无论哪一种媒体、哪一种产品,从开始到现在始终有一个原则没改变——最重要的任务是服务于我们的读者。新闻是一个强有力的产品,新闻从业者会给他人的商业生活带来很大的影响。因此公司认为,作为新闻从业人员是肩负重任,尤其是财经记者,如果给市场提供错误的信息,会对使用我们信息的投资者产生很大的影响,使他遭受不必要的损失。如果信息跟事实是不符的,市场参与者使用了这些信息就会做出错误的决定。从这个角度来讲,作为一个财经媒体,对读者和投资者来说责任重大。
在道琼斯公司,为了努力确保所有的员工都理解这份责任,公司专门做出了行为准则。新闻及信息业根本的致胜前提是:客户相信我们报道的是事实,如果我们没有向他们提供事实,或者他们认为我们没有说出事实,道琼斯就不会正常发展,为了进一步说明这个准则,我们提出了几个原则:
第一,报道基于事实,是准确公正的;第二,我们的分析不受消息来源、广告商和信息提供者的左右;第三,我们的分析观点仅体现报社自己的编辑方针;第四,在我们所从事的新闻工作中绝不隐含其他动机。
为了贯彻这些原则,我们具体有两个办法,就是所谓的两道“长城。一个是在编辑和广告业务中构筑一道难以逾越的长城。在《华尔街日报》记者和编辑在报纸出版之前,不会知道这期刊登谁的广告。同样,广告销售人员在报纸出来之前,他也不会知道报纸刊登什么样的内容。这样这道“长城可以确保我们的读者相信这些内容是严格区分的,也就是说能相信我们各个部门的价值。也就是说我们这三个组成部分:广告、新闻、评论只有在印刷阶段才会走在一起,在此之前他们三个部分是不会有任何沟通的。
行为准则里有一条是,禁止记者和广告人员进行短期或者是投机性的投资,也禁止他们在与工作有关的股票和行业里投资,只有这样我们才能保证客户相信我们的写报道的记者跟他没有利益冲突。
另外一道“长城是新闻和评论版面的风格,报纸自己的观点不会出现在新闻评论版面。评论版面的编辑人员并不是新闻版面的编辑人员,他们是两支队伍。而且在新闻版面和评论版面里都有明确的标识,表明这是评论版面还是新闻版面。
余昌祥:国家新闻出版总署报刊司司长
报业这么多年一直在进行改革探索,特别是按照中央部署,开展文化体制改革试点以后的这两年,这种改革推动很快。就是说我们还没有一条现成的路可走,在改革中遇到了这样那样的问题,都很正常,我们也制定出台了一些措施。
关于“两分开”的问题,这方面的议论和反映确实比较多,根据我们这次体制改革试点,确定的思路和政策,我们的报业在这次改革试点当中,确定为试点单位的除了九个综合性试点地区之外,有八家报纸的试点单位,这八家试点单位大体分为两种类型。
一类就是作为党报的重要集团和媒体,实行宣传和经营两分开,剥离出来的经营性资产也就是发行、印刷,包括出版、物业,这部分资产可以转制为企业,具备条件的还可以实行公司制改造。在实行宣传经营两分开的具体做法上,各家试点单位的做法不尽相同,在操作中感觉有这样那样的问题。大家在一起探讨,一起寻找解决方案。
试点中的第二个问题,就是作为专业类、科技类报纸,他们实际上就是整体转制企业,按现代企业制度做。
国家出台了一系列政策,推进这项改革的进行,比如养老金的问题,差额部分可以采取其他的形式。包括对这些试点单位新办的政府鼓励的文化企业,也免征三年的企业所得税。转制以后的企业为职工缴纳的职工年金,在工资的4%以内的都可以缴纳。在转制之前如果没有参加社会保险,转制以后国家在政策支持方面力度也是很大的,现在在技术上已经搞了两年了,中央要在适当的时候召开会议,对这两年的改革试点工作进行回顾总结,并且部署下一步工作。相信那个时候有一些政策在这两年试点的基础上,包括一些思路会比现在更明确。
顾涧清:广州日报报业集团副总编
《广州日报》报业集团是国家新闻出版总署正式批准的第一家报业集团,到2001年1月我们集团已经成立十年了,在这十年当中,特别是最近我们按照中宣部和新闻出版总署改革发展要求来部署,也制定了自己的体制改革方案。
这个方案还是比较初步的,下一步我们怎么办?《广州日报》主报龙头已经做的比较好,没有必要再伤筋动骨。按照中央体制改革的要求,我们想大报不会做大的变动。但是采编和经营怎么分开,是不是能够相对独立、相辅相成。
胡锡进:《环球时报》副总编
这些年很幸运赶上了中国改革开放的大好时机,赶上了一个好时候。另外,我们能够非常好的利用《人民日报》的资源,把获取的资源能够最大化的发挥出来、开发出来。这些年加上我们自己的努力,有很多客观的、大的环境成就了《环球时报》,并不是我们比别人聪明。我想中国人民对国际新闻的需求量非常大。
新中国建国以来,中国与世界关系的变化是很剧烈的。在这个过程中实际上有很大空间来操作国际新闻和涉外新闻。因为像都市报这样的报纸,在报道国际新闻的领域能力不是很强,也是由于主客观原因,现实原因造成报道能力不是很强,所以给《环球时报》留下了很大的空间。
前些年由于我国的技术不是很发达,媒体本身也不是很发达,虽然国际关系很复杂,但是老百姓了解国际形势的机会不是很多,他们了解的只是一些非常粗略的东西,细节的东西都不太知道。过去对国际也仅仅是看热闹的心态。我记得1993年我去南斯拉夫的时候,感觉非常深刻,战场的变化很受媒体的关注,在西方可以上头条新闻。随着改革开放,国际新闻逐渐变成主流新闻。所有这一切加起来造成我们对国际新闻需求量非常庞大。
可以说,无论我们怎么做都不能满足中国人目前的需求。我觉得有很多新闻我们想做,我们相信能做的非常好,但是我们做不出来,因为我们在国外的记者有限的。有些新闻我们可以做的很精彩,我们可以想像从哪个角度去做,做好以后这个新闻将会多么受欢迎。但是我们做不出来,这不是大家不努力,而是手段有限,是手段问题。
所以我想以后我们所能做的工作依然很多,我特别同意“报纸首先把内容做好了经营才能跟上。一个报纸要客观的报道自己的内容,在读者中建立一种信誉。
同时,我有一个感觉,三年前我去美国采访几十家媒体,我感触非常深刻的就是中国媒体的改变刚刚才开一个头,有这样一个感觉。我们看到中国的变化,尽管我们已经感觉有了很大的变化,但是这种变化仅仅是开了一个头,以后的变化依然会很大,机会依然很多。
另外,中国媒体所承担的一些任务和附带的一些社会责任跟西方媒体不完全一致。所以说,我们希望不仅是党报,包括都市报都要承担社会责任。
在中国的现实条件下,我们必须要承担这种责任——我们不能像西方媒体那么去做,我觉得不应该这么做,而且我也相信走不通。
我们所说的正面报道为主,比如对社会的鼓劲这种功能。如果媒体不这么做,一味的模仿西方,我相信走不通。
所以,随着中国社会发展,媒体空间会越来越大。今天的报纸已经能够完全可以直面西方,从报纸的厚度以及报纸竞争的激烈程度。外国使馆有时候找我们聊天,向我们了解中国报纸的情况。我告诉他们北京的媒体是怎么强,跟他们讲中国报纸竞争很激烈,他们根本不相信,他们说怎么会呢?现在管理者的苦恼是,认为市场竞争太激烈了,报道有时不是很负责任。
我说另外一种情况出现了,因为竞争太激烈,所以大家要创造新闻。这些东西都是变化之中的事情。我们《环球时报》也是一样,我觉得我们做的还不够,非常不够,很多时候我们希望我们发展的更充分,更好一些。
前年,我记得冬天里非常非常冷的时候,我们有一个策划,让我们的记者去西伯利亚,去看西伯利亚到底有多冷,因为中国人说中国的冷空气是从蒙古来的,是从西伯利亚来的,所以就让我们的记者去西伯利亚。他们确实去了,但是他们写出的稿子我们确实也不满意。由于各种各样的原因,我们的记者到那儿的时候天气已经变暖和了。
我们的空间非常大,当伊拉克战争爆发的时候我们有自己的想法,但是这些想法并不容易实现。所以我相信,我们要把内容做好,报业的空间是有的。
甘哲斌:《中国保险报》副社长
今年4月18日中国保险报业股份有限公司正式挂牌,正像我们董事长所说的,它还是一棵幼苗,但是我们相信这棵幼苗有可能成为一颗参天大树。
应该说这次改制不仅是各种因素推动的结果。最先的一个改制的动因,还是在于我们自己的生存和发展的一种危机意识。行业报可能在目前中国的报业市场上总体来讲处于一个改革和发展都比较滞后的一个方面,都市报对各地的报纸来讲应该是这么一种状况。
当然,这跟我们社会整体的转型是有关系的。因为行业报发展的历程具有很浓厚的计划经济特色,随着社会整体的转型,它如何改革和如何发展呢?
这个问题显得越来越迫切。《中国保险报》1994年创刊,到今年已经11年了。我们是在2004年2月份有的一个股份制改造的设想,可以说也是天时、地利、人和,首先是报社当时的主管单位非常支持,改制基本上是自上而下的,这是一个很好的转变。
第二,改制提出来以后也得到了新闻出版总署的领导和中国报监会的非常有力的支持和指导,使得改制过程可以比较顺利的往前推进。
现在很多报社多数都是事业单位,如何从事业单位转成企业,或者说往前迈的步子更大一点?当然作为《中国保险报》来讲,它有一个比较好的基础和条件———最初在报纸创刊的时候,它是作为一个企业来注册的。所以我们提出改制的时候,我们基本的考虑是建立股份制企业,而且是整体实行股份制,不单纯是拿出部分发行或者广告等等其他的资产。我们把所有的都装了进去,包括采编,最初的设想还是比较大胆的,我们多次向新闻出版总署的领导汇报,也得到了很好的支持,作为了改革试点。
方案提出以后,确实是方方面面的投资人对这个事非常感兴趣,前后接触表示有兴趣参与的单位估计不下20多家,既有国有也有民营的、私企甚至外资的都有。最后我们在选择战略投资者的时候,还是出于报纸本身的定位和它未来发展考虑选合作伙伴,最终确定的是五家投资者。其中三家是行业保险公司,最大的还是原来的出版单位现在控股40%。另外两家保险公司分别是中国人寿和中国人保。因为报社它的服务对象主要还是面向行业内,我们考虑投资人的时候,还是非常看重行业内的投资人,这对报社未来的发展是一种很好的促进因素。
另外两家分别是出版机构,是属于高教出版社下属一家叫传媒投资公司,我们考虑选择出版合作伙伴,也是考虑改制以后未来业务发展,有可能向出版行业进行一些发展和扩张。
第五家是民营企业,有点标志性或者有点象征意思,它占的股份不多但也不少于15%,是上海的一家民营企业。五家总共资本金是1个亿。但是对于大的报业集团来讲不算什么,但是对于我们行业报寻求发展的初步基础条件发展搭建了一个发展的平台。
在改制过程中对报社原有的资产如何处理?改制首先涉及到资产评估的问题,改制以后原来的报社基本上不存在了,变成新的股份有限公司了。原来报社的资产,我们请了一个资产评估机构来进行评估,并且出具评估报告,然后又把评估这部分资产再折成原有出版单位的固有的一部分占40%。
在股份公司化方式运作以后,在经营方面和思路方面有没有什么改变?股份公司4月18日刚刚挂牌,因为没有先例可循,至少在国内来讲报社整体实行股份制,我们也在摸着石头过河。公司内部的治理结构、采编、发行、广告这些部门之间的关系,应该说还是处于一种磨合的阶段。目前来讲,基本上这几个部门没有出现什么特别大的问题。
在经营当中,如果说最大的改变,还是改成股份有限公司以后。因为报社成了一个独立的市场主体,企业在市场上是独立的法人。从管理者到普通员工,大家最大的变化可能是观念上的变化。如果原先还有事业单位这种观念,现在是彻底打破了,现在就是一个公司。公司最大的问题就是要在符合法律法规的前提下,谋取自身的生存和发展。对我们来说,大家在这点上变化很大。在编辑方面当中没有什么变化,可能我们更重视市场化办报,这点意识更强了。