| 2005年《财富》全球500强榜单刚刚新鲜出炉。今年的榜单和往年的一样：都是世界级的超大型公司的俱乐部。但似乎又有些不一样：今年“全球500强”的争夺战异常激烈，想跻身其中简直是难上加难。最后一个进入幸运之门的第500名企业，其总收入水平比历年的纪录高出15%，即124亿美元，这一数字甚至大于约旦和牙买加两国全年GDP的总和。
对于《财富》全球500强公司的整体来说，过去的2004年真是个好年头：它们的收入上升了13%,利润提高了27%。“去年真是赚钱的好年份，尤其是对于欧洲和亚洲来说。”花旗Smith Barney公司全球资产战略专家Ajay Kapur也忍不住这样说。
大公司一顺百顺？
虽然500强是大公司的俱乐部，但是去年的榜单似乎在暗示我们：做大有时是一件好坏参半的事。对于大型石油企业，做大在去年意味着赚大钱；但对于其他一些企业，做大却让它们大大地头疼了一番。
在石油领域，由于原油价格每桶上涨了50美元，各大公司都“坐收高利”。英国石油公司的进账增加了23%，达到2851亿美元，与沃尔玛的差距缩小至30亿美元以内。“这简直令人难以置信，不是吗？”——公司的首席执行官乔治·布朗毫不掩饰自己的兴奋。
不过，即使是英国石油公司这个利润额增长了50%的“幸运儿”，也要在稳坐利润排行榜第一把交椅的埃克森美孚公司面前收敛一下笑容，毕竟，后者增加253亿美元利润刷新了“500强”纪录。此外，其它几家石油大鳄的成绩同样令人刮目：英荷皇家壳牌石油公司和美国雪佛龙就分别交出了33%和29%的收入增长答卷。
一些亚欧的大公司同样业绩颇佳。仅以汽车制造领域为例。德国戴姆勒·克莱斯勒公司(第六位)和日本丰田公司(第七位)在今年的“500强”竞赛中击败了福特，使得这家美国汽车巨头不得不屈居第八。戴姆勒·克莱斯勒的利润增加了六倍达到31亿美元,丰田公司赚了109亿美元，这比通用、福特、和戴姆勒·克莱斯勒的总和还要多。尼桑(29位)也取得了自己标志性的一年，赚了48亿美元，这样良好的业绩，也使得它的CEO卡洛斯·戈恩同时成为了拥有45%日本汽车制造商的法国雷诺汽车公司(第80位)的总裁。这使戈恩成为历史上同时兼任两大“500强”公司总裁的第一人。“我简直盆满钵盈了！”他3月时这样对《财富》说。今年，中国的“全球500强”企业由去年的15个增加到了16个。
“公司做大意味着优势的取得。”一些持积极态度的业内人士指出，“只有大公司有能力承接高额或高风险的项目，因为他们有广阔的回旋空间。最直观的例子：一个石油钻探平台的开发要花费五亿美元，一种新型飞机的制造或新药的生产还要花费更多，这是小公司‘可望而不可及’的。因此，从某种程度上说，大公司的存在是商业和工业发展的基本保障。”一位“500强”公司的总裁更是踌躇满志地表示：“公司的发展没有极限，只要拥有明确的目标、缜密的计划和优秀的团队，前进的动力就将源源不断。”
另一方面，成为“全球500强”除却荣耀与光鲜，也有相伴而生“烦恼重重”。蝉联榜首达四年之久的沃尔玛成为众矢之的已是不争的事实；前十名中的通用汽车和福特公司也因沉重的退休金负担而使债券价格在今年春天出现狂跌；不久前，美国国际集团的假账丑闻更使全球商界为之震骇，现年80岁的“功臣级”董事长莫里斯·格林伯格也被迫离职。
英明的掌门人
卡洛斯·戈恩的兼任使人们在探寻大公司基业常青的秘诀时，将关注的目光更多地投向了企业的领导人。通过总结不难发现，几乎每一个成功的商业巨头的总部办公室里都有一位高瞻远瞩、英明果敢的总裁在“指点江山”。他们首先为公司设定一个合理而长远的目标，之后建立严密的组织体系将目标贯彻执行，并采取有力措施对这一体系实施管理和控制。
英国石油公司的总裁约翰·布朗始终将“利润和潜力并举”的项目作为投资的首选，并且建立了一套完善的绩效契约制度。该制度以“分工细化和明确”著称，用布朗本人的话说，“这是一套严格的个人责任制，没有两个人会对同一件事负责。”在公司核心竞争力的问题上，布朗的态度十分明确：“我们在石油和天然气的开采和加工上有绝对的优势。然而，像许多其他的500强企业一样，我们并不是在所有领域都很出色，因此，对一些部门做出裁剪是必然的选择。”正是凭借严格的制度和明晰的决断，布朗在几年的时间里，把英国石油公司从一个中等规模的石油公司发展成为全球三大石油公司之一。
在许多领域都“数一数二”的通用电气拥有一代又一代具有继承和创新精神的掌门人。现任总裁杰夫·伊梅尔特正加速推行新的绩效考核制度，在新的制度中，奖金将与创新性的建议和顾客满意度直接挂钩；前任总裁杰克·韦尔奇在担任通用电气CEO的近20年中，领导GE完成了993次兼并，GE市值从130亿美元一路升至最高时的5600亿美元,并连续九年保持增长超过10%的纪录，从而成为全球最受推崇、最富竞争力和市场价值最高的公司；韦尔奇的前任——雷金纳德·琼斯也因其独创的金融管理模式而受到商界的普遍尊敬和认同。由此不难看出，GE的总裁们在“薪火相传”的过程中加入了创新的元素，从而使公司的管理体制永远“生意盎然”。
对于沃尔玛而言，单纯的低价策略早已因时间的流逝和市场的磨洗而褪色，先进的科技日益成为公司业绩节节攀升的不竭动力。沃尔玛建立了一个庞大的数据库系统，相关工作人员在指挥部内就可全程监管公司全球零售的模式和进程。通过分析过去两年里飓风及暴风雪来临时期的产品销售状况，沃尔玛了解到，一些平日的低需求商品如开罐器等反而变得紧俏，因此管理人员针对特殊时期制定了相应的进货及销售策略，效果显著。沃尔玛的首席信息员琳达·迪曼兴奋地说：“公司的技术不仅为我们及供货商提供了丰富而详实的数据，而且为彼此的沟通与合作搭建了一个全新的平台——不论身在何处，‘符号’永远相通。”
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