| 一要有很好的学习能力，二要是很强的团队领袖，三要掌握新经济和新科技，四要拥有出色的业绩——路透集团的选举委员会拿着这四条标准，在全世界找了两年多，最终找到了现任的首席执行官、美国人汤姆·格罗瑟(Tom Glocer)。
上任4年，格罗瑟“砍”掉了80多个周边业务公司，路透集团的税前利润却从-4.93亿英镑变为+4.38亿英镑。日前，格罗瑟来到上海并接受了记者的采访。
“快速向前”：3年转型计划
从使用信鸽传信到利用多媒体通讯，从英国一家不起眼的新闻社到一个全球性的新闻、金融资讯、解决方案和交易处理技术集团，拥有150多年历史的路透早已为世人所熟知。但格罗瑟上任不久，路透集团就遭遇了1984年上市以来的首度亏损。
推出名为“快速向前”的3年转型计划，大刀阔斧地进行“瘦身”，止住了利润下滑的趋势，2005年路透集团的营业收入预计能够出现上升。格罗瑟因此被一些媒体喻为“拯救路透的骑士”。
记者：路透集团这些年来的变革有目共睹，有的报道把您描绘成拯救路透集团的一名“骑士”，对此您怎么看？
格罗瑟：这样的说法不大公平，它高估了一个人所能够做到的，而低估了一个团队所必需做到的。
我认为，成功的领导者所能够做到的，就是把团队成员们集中起来，朝着一个值得的、有前途的方向去努力，更多的工作其实需要依靠整个团队来完成。
记者：路透集团是如何通过“快速前进”来实现转型的？
格罗瑟：路透是一个历史非常悠久的公司。进入21世纪我们遇到了一些麻烦：全球经济不景气，集团机构臃肿，对快速变化的市场形势和竞争对手缺乏响应。
在这种情况下，我们推出了名为“快速前进”的转型计划，精简结构、压缩成本、提高运转效率。内容主要包括三方面：调整集团核心业务，关闭或出售了80多家对核心业务经营有影响的子公司；调整企业结构，譬如组织架构从原先的按地域划分，转变为按四大客户群来划分；关注客户，特别是关注给客户提供更佳的服务。
“路透金融家”
2001年格罗瑟来到伦敦接任，三下五除二拆掉了前任办公室墙壁上的木板，换成了玻璃，“我喜欢看到和我一起工作的人们”。这种不同于英国绅士的个性风格，也使得他领导下的路透开始主动亲近客户，听取客户的意见，并以客户为导向重振其在金融服务领域的地位。
记者：4年前，彭博集团依靠产品的优势给路透集团造成了一种危机，如今路透的策略是不是“要在摔倒的地方站起来”？
格罗瑟：彭博是我们的主要竞争对手。目前，彭博在全球大约有20万个信息终端用户，路透不久前完成了对德励财富资讯公司的收购，使我们的信息终端全球用户数量达到36万个。2004年，路透的营业收入为28.6亿英镑。从营业收入看，路透和彭博可以说是旗鼓相当，二者共同占有全球80%的市场份额。
但从商业策略上来说，彭博注重“高、精、尖”，所有地区、不同类型的客户能够得到的是同一种产品；路透则更加重视产品的层次性、针对性。如果客户只需要其中一部分功能，他就不必花费昂贵的价格买下整个系统。我们根据不同类型客户的不同需求，提供不同层次、不同价格的产品。此外，我们还针对不同地区开发产品，今年4月推出的“路透金融家”就是专门面向中国客户的。
记者：对于中国市场，路透有怎样的发展计划？
格罗瑟：事实上，路透在中国的运营最早可以追溯到1871年，到现在已经有134年的历史了。中国对路透来说，是一个前景美好而且十分巨大的市场。我们的工作将围绕3个重点展开：为中国的金融机构提供信息服务，提供交易系统，提供风险管理。5月18日，中国外汇交易中心启用了路透电子交易系统，使路透集团成为第一家为中国外汇交易中心提供平台的全球信息供货商。
搬离媒体“大本营”
对于路透集团而言，格罗瑟是第一位非记者出身的首席执行官。据透露，格罗瑟和路透社记者队伍很快就将搬离伦敦舰队街，后者一度是众多大型媒体机构的总部所在地。外界对此解读，格罗瑟领导的路透集团要与传媒圈子“划清界限”。
记者：听说您准备将路透社的总部搬离伦敦舰队街，这个计划目前进展如何？
格罗瑟：的确如此，我本人很快就会离开现在位于舰队街的办公室，而我们的记者也将在今年8月搬往一个新的办公地点。
记者：路透集团是想淡化新闻业务吗？
格罗瑟：不。其实，路透社搬迁的原因并不像外界所猜测的那样，里面有很多实际的问题。譬如，路透社的记者们长期以来分散在10个地点办公，我们希望能够把记者们集中起来。许多人都在争论，路透到底是一个媒体公司还是财经公司。的确，目前路透集团有超过90%的收益来自于金融服务，媒体收入的比重只占6%。但我们提供给客户的每一个金融产品，它的背后都隐藏着新闻。路透社雇用了2300名编辑、记者，在130个国家设有196个新闻通讯分社，每天用18种语言播发250多万条新闻。很难想象，离开了大量、快速、准确的新闻信息，该如何进行分析。因此，新闻业务对于路透来说非常重要，虽然在总收入中占据很小比例，但这是路透的主要功能之一，而且支持着其他业务的发展。
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