| 没有人会把挑战权威当作家常便饭，然而纳尔逊·梅洛(Nelson Mello)却用这个比喻来描述他的商业模式。
这位巴西企业家在过去20年里推出了一系列产品，而当时的市场正由一两家似乎不可撼动的寡头垄断着。但凭着精明的策略，加上巴西市场的变化，他获得了成功。
早在1986年，梅洛和他的团队就在受到联合利华主导的市场中开始销售一系列西红柿产品，到2000年，其中一个产品已成为市场领导者。1988年，他们推出了一款浓缩汤料，从而与家乐和美极的成熟产品抗衡，结果成功夺得了20%的市场份额。
现在又轮到钢丝绒产品。梅洛于2001年被推邀领导一家生产钢丝绒清洁用品的企业Assolan。当时的业界巨擘是占据市场份额达89%的Bombril。由于该公司长期主导市场，以至于Bombril几乎成为钢丝绒的同义词。然而旧幕重演，Assolan的市场份额从2001年的10%上升到今年1月的近27%。
到底梅洛是怎么做到这些的？他和他的团队是在一家名为Arisco的食品公司摸索出发展策略的，这家公司如今已是巴西企业界的经典案例。
早在1973年，Arisco还只是位于巴西内陆戈亚尼亚很小的一家调味品生产商。其业主Alvez de Queirroz家族想通过控股公司Monte Cristalina把它变成巴西首家工业化生产的调味品企业，产品遍及全国。梅洛于1978年加盟这家企业。到了20年后的1999年，Arisco已有400多种产品，销售额达9.36亿美元，并且还兼并了一系列企业，其中包括Assolan。2000年2月，Monte Cristalina将Arisco作价5亿多美元卖给了百事福。10个月后，百事福被联合利华收购，但梅洛仍是Arisco食品业务主管。然而Assolan每况愈下，一年后，联合利华将其出售。而买家正是Monte Cristalina。这位老东家以930万美元的价格买回了昔日的品牌，并重新雇用其原班管理人马。
Arisco在抢占市场份额方面的成功部分得益于巴西市场的两个特点。首先，该国从上世纪50年代开始的工业化进程导致每个市场受到一小撮品牌主导。然而到了上世纪90年代后期，这一状况开始发生变化，许多强大的品牌从成熟走向衰落。
其次，当Arisco推出新品牌时，恰逢巴西消费者开始意识到产品选择的多样性。为了充分利用这些因素，梅洛及其团队发展了他所谓的成功4要素：产品、分销、沟通和人才。
销售工作大部分仍依靠Arisco的前销售人员去做；而分销网络则建立在Arisco原有的模式之上，即有4个物流承包商、52个经销商、共2100名销售代表，以及100名内部销售人员。Assolan的产品仍在巴西中部戈亚尼亚生产，梅洛认为这对分销十分有利。
但他承认，Assolan的成功主要归结于它的营销才智。过去3年里，该公司每年的花费分别为1000万美元、1200万美元和1200万美元，而他们花钱的方式则更加独特。第一年，Assolan没有聘用广告代理公司，而是由梅洛亲自接受电视台观众出席的节目主持人采访，这个将名人访谈、真人秀、歌唱表演和录像短片熔为一炉的电视节目在巴西每天播放。节目中照例会有产品宣传的成分。
接着，他聘用了巴西广告业明星Nizan Guanaes，后者当时正设立一家新的广告公司。梅洛解释说：“我们定了两条规则：第一，绝不许提我们的竞争者；第二，绝不许让消费者的期望超过我们所售产品的能力。”
事实上，Assolan的广告根本没有宣扬其产品，而是抓住了巴西社会的变化，强调Assolan“这一现象”反映了消费者要求选择多样化的新潮意识。梅洛认为，“广告一定要让产品获得人们感知上的认同。”
Assolan将于本月推出一系列洗涤用品。“Arisco品牌是在这样一个前提下发展出来的：当家庭主妇在为家人准备饭菜时，Arisco帮助她们为这一过程增添了情感价值。”梅洛说道：“洗涤也很像烧饭，其中带有关爱家人健康的情感因素。”这一策略无疑值得家用清洁剂品牌经理们的注意。
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