| 昨日(4日)，汉高中国日用消费品公司对外宣布，鉴于其在中国的经销商出现销售同类竞争产品的违约行为，汉高决定全面收回丰采品牌在国内的经营权。对于汉高而言，丰采的回归只是其在华图谋新版图的第一步。2005年将通过自建渠道、重点突破的营销战术在中国日用消费品领域全面推动“超越计划”。种种迹象表明，在华沉寂多年的跨国日化巨头汉高将要开打一场翻身战。
丰采经营权“回归”
对于丰采经营权的“回归”，汉高中国日用消费品公司销售总监吴胜良称之为“艰辛的胜利”。作为世界500强公司之一，世界化工巨头德国汉高于2002年以8亿美元入主美国丰采，成为丰采的第一股东。而在收购之前，美国丰采系列已于1995年进入中国市场。近两年来，丰采发用定型产品已居于国内销售量前三名，业内人称“闷声发大财”。
吴胜良告诉记者，北京汉高于2003年受美国汉高许可，获得了丰采系列的生产、销售权利，并与丰采原来在中国的独家经销商佛山市宣铭商贸有限公司重新签订了分销协议。但随后，汉高(中国)发现后者销售同类竞争产品，故此凭合同中的竞争禁止条款将宣铭告上法庭。今年1月，上海市黄浦区人民法院对此作出判决，认为后者销售同类竞争产品属违约行为，汉高公司有权停止发货或终止合同。吴胜良透露，虽然目前二审还没有判定，但汉高与原经销商解除合同已成必然。今后，汉高在华的主渠道是零售。为配合此销售方式，汉高已对产品进行重组，将其定位在头发清洁、护理和定型3大领域。
整合在华战线
在回顾汉高在华历史时，吴胜良认为，“汉高在中国荒废了太多时光”，在发展初期急着把欧洲的先进体系强加到中国体系中，加之高估了自身对中国市场的了解，导致汉高在华回报不尽于人意。为此，汉高将其中国的化妆品与洗涤部门合并成汉高(中国)日用消费品公司，统领天津、北京、上海、徐州四家分公司，其中前三家公司通过数年的扩资入股，目前已与中国伙伴分道扬镳，现为汉高独资拥有。
吴透露，在洗涤战线，汉高关闭了东北四平、广西桂林两个洗衣粉工厂，结束了为纳爱斯打工的历史，并整合全国日用消费品的销售队伍。通过此番调整，汉高(中国)日用消费品公司旗下拥有12个品牌，拥有了“可蒙”、“孩儿面”、“光明”染发剂等6个中国市场独有的品牌，日用消费品系列在2004年底取得两位数的增长，整体销售额达到5亿元人民币。
正视中国市场差异性
很显然，汉高目前在中国市场的状况与其在全球的影响力并不匹配，曾错过大好发展机会的汉高还有机会吗？吴胜良说：“接下来我们有望在差异性的市场扳回关键一役。”他认为，与老对手宝洁、联合利华相比，汉高中国日用消费品的短板是产品线相对短，之前没有在中国市场打好基础。但接下来，汉高将正视中国市场的差异性，不再犯之前遍地开花、集体冒进的错误，将重点发展几个地区和几个品牌。
为此，汉高中国在2005年提出了“超越计划”，将中国分成8大区，重点放在对35个城市的挖潜上，并通过系列新产品带动销售额的增长。吴胜良希望，到今年年底，汉高(中国)日用消费品能逼近6.5亿的销售额，获得30%的增长。
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