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此前不久,银监会宣布,获准经营人民币业务的外资银行机构目前达到116家。04年12月,中国新开放了包括北京在内的5个城市的人民币业务,使得允许外资银行开展人民币业务的城市总数达到18家,甚至较原先的入世承诺提前1年开放了西安和沈阳2个城市。
就在外资银行抢摊登陆之时,国有银行正进行着一场“输不起”的变革。在被注资450亿美元之后,中行、建行相继改制为股份制银行,为进一步完善其治理结构奠定了基石。
“我们面临着巨大的压力。”在最近一次高层例会中,招商银行行长马蔚华神情严峻地分析当前的经营环境。但马蔚华所说的压力,不仅仅来源于国内外同业的竞争。
2004年3月1日,中国银监会颁布新的《商业银行资本充足率管理办法》,要求对商业银行的资本充足率按新口径计算。这意味着在进行风险资产扩张时,银行将面临更大的增加资本金的压力。
面对来势汹汹的“海外战舰”,面对日趋完善的“国有航母”,面对资本充足率这一紧箍咒,招商银行将何去何从?
发债百亿扩大分子
所谓资本充足率,即指银行的资本总额与其风险资产的比值。作为上市公司,增加资本金,扩大分子无疑是招行突破资本困境最直接的一种策略。
去年上半年,招商银行通过两次向保险公司发行35亿元次级债,至2004年中期,按新口径计算,其资本充足率达到8.12%,略高于巴赛尔协议的最低要求,涉险过关。
11月,招行再发债,65亿元可转债受到众投资机构热捧,成为年末平淡的资本市场的一大亮点。经过对现有股东两轮优先配售后,招行可转债网上中签率和网下实际配售比例均不足1%。其中参与网下申购的有包括保险、基金、券商、社保基金、企业年金、QFII和信托等在内的各类主流资金,共有256家机构投资者获得配售,冻结资金超过1000亿元。
市场分析人士认为,招行可转债在转股修正条款、转股触发条件等方面,与其他公司的可转债相比并无任何优势,正是其优良的基本面才使其成为众机构追捧的宠儿。
2004年的招行延续了其自02年上市以来的篮筹本色。招行上市3年来,净利润增长率分别达26%、30%和50%,连续数年保持高增长。去年前三季度,做为中国最大的上市银行,招行的净利润增长率始终名列上市银行榜首,同时资产质量也稳步提高。2004年第三季度报告显示,招行不良贷款率由中期的2.79%下降至三季度末的2.72%。同时,呆帐准备金覆盖率也由100.15%上升至105.4%。
正是这张漂亮的成绩单才使得不少机构投资者对招行的债券充满信心。虽然发债百亿为招行进一步的发展及时补充了资本燃料,但招行管理层认为,这绝非长久之计。
“在资本市场上谋求解决之道谈何容易。”马蔚华坦言,“我们对去年的转债风波仍记忆犹新、历历在目。”2003年8月,众基金与招商银行在可转债发行计划上针锋相对,最后招行修改了转债计划才与之达成一致。但即使在双方争执最激烈的时刻,基金公司仍然认为“招商银行是我国股份制商业银行中最规范、盈利能力最强的银行,很具竞争力”。
对此,证券行业资深人士分析认为,由于我国资本市场存在容量较小等先天不足的原因,即使如招行这样拥有优良基本面的篮筹股在融资方面仍然不可能尽偿所愿。换言之,中国的资本市场尚无力为上市银行输送源源不断的资金。
输血受阻,只能造血自救。如果说再融资是短期策略,那么其谋划良久的战略调整则是招行的长期战略。
战略调整压缩分母
招行满足资本充足率的方法除了扩大分子,也就是融资增发,直接补充资本金之外,另外一条就是做分母的文章,发展低资本消耗业务,降低风险资本的权重,“用最小的资本做最多的事情”。而此举也是应对利率市场化挑战的有效手段。
据招行内部人士透露,在刚刚结束的全国分行行长会议上,招行明确提出今年将实施经营战略调整,将零售业务、中间业务作为其发展的主攻方向,这两大业务最突出的亮点之一就是低资本消耗。
事实上,在过去的一年中,招行管理层在一些场合已经开始有意识地传达这一战略调整的讯息。
2004年7月15日,招商银行在京推出国内首张理财国际卡——“一卡通”金卡以及亚太地区首张理财白金卡——“金葵花卡”,行长马蔚华亲自为首批客户颁发卡片。他宣称,这两张国际借记卡的正式推出,标志着招行个人客户群的分层服务体系初步完成,将更能“有的放矢”地表现“因您而变”的理念。果然,招行随后推出的一系列针对中高端客户群的本外币理财产品受到了热烈的响应,不少网点纷纷挂出“售磬”告示。
国际借记卡掀起的热潮尚未降温,仅仅4个月后,11月18日,招行再次重拳出击零售业务领域,祭出“财富账户”大旗。有专家认为,这一产品的面世意味着中资银行已经从单纯的功能服务转变成管理服务,银行将不仅仅作为一个提供资金流动服务的机构,更承担了个人资金管理者的角色。
对于招行而言,“财富账户”的意义更为深远。随着“财富账户”这一管理平台的不断升级,它将涵盖个人资产和负债的所有主要功能,能对现有客户进行深度挖掘,从而加大交易量,带动存贷款和中间业务的增长。隐藏在“财富账户”友好、便捷的界面之下的,是招行想做中国最好的零售银行的“野心”。
去年12月中旬,招行方面传来消息,该行国际借记卡发行逾40万张,“财富账户”开户数突破500户,且大多是“经朋友推介”而主动上门的尝鲜者。“这说明招行推出的产品迎合了市场的需要,甚至是满足了潜在的需求。”有业内人士如此评价,“也说明了国内银行的零售业务确实有着巨大的提升空间。”
在努力提升零售业务空间的同时,招行也在积极开拓中间业务的市场。
12月29日,历经5个多月,通过3轮的严格考核,招行最终击败花旗、汇丰等业界巨头,赢得了GE(中国)美元现金池项目,成为中国首家开展外币现金池业务的商业银行。据初步估计,仅此一项,招行将获得年均1000万人民币的收益。“更重要的是,我们将借此提升业务水平、管理素质,为更多的客户创造价值。”看来,招行的胃口不仅仅局限在GE一家,而“野心”也好,“胃口”也罢,实现的关键在于“管理素质”。
管理国际化指数效应
管理是运营的放大器,好的管理不仅能确保企业有效运作,而且能起到事半功倍的指数效应,反之亦然。尤其当企业面临外部环境的变化,内部重大变革之时,管理素质更是至关重要。招行管理层深谙此道。
2004年8月,一年一度的招行全国分行行长年中例会。马蔚华开宗明义:“管理国际化,不是一个对外宣传的时髦口号,而是一项事关全局的战略部署,全行务必统一思想,通过扎扎实实的工作,使我行的管理国际化不断取得新进展、新突破。”据与会人士透露,马蔚华用了将近三分之一的篇幅部署国际化战略,重视程度可见一斑。
在过去的一年中,招行在引进国际先进技术和管理理念方面“扎扎实实”地取得了“新突破”。
04年3月,招行与美国最大的工商保险机构美国国际集团(AIG)成员就合作发展中国企业年金业务在京举行签约仪式。根据协议,招行将引进AIG业务专家作为顾问团队及其成熟的技术,融合双方各自的品牌优势和经验,力争在企业年金这一市场上拔得先筹。
同年6月,招行在与全球著名的信用保险及信用管理服务机构法国科法斯集团全面合作基础上,正式推出@信用评级产品。通过这一世界领先的信用管理平台,中国企业能够即时掌握海外贸易伙伴的最新资信状况,从而有效规避贸易风险。
8月,SAP系统在招行全面上线。该系统由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商SAP公司提供,能够向管理层提供集中、实时的多维分析,为该行的决策分析提供有力支持。
招行积极引进先进技术,携手国际伙伴这一系列动作的背后,不仅仅是为了在业务领域有所建树,更是为了学习其先进的管理理念,从而“洋为中用”,提高自己的管理水平,为05年的战略调整做好充分的准备。
招行即将实施的经营战略调整关乎其是否能够在日趋激烈的竞争中保持现有的发展势头,因此行长马蔚华在“请进”先进技术和理念的同时,还亲自“走出去”,率领分行行长们向西方优秀银行取经。
经过实地考察和调研,招行管理层更坚定了战略调整的决心。除继续积极应用国际化管理技术之外,招行将借鉴西方商业银行20多年的经验,对现有的部分组织架构实施“骨科手术”,改革传统的“宝塔式”架构,建立“矩阵式”的以业务条线专业管理为主的组织模式,以增强机体的活力,提高市场的反应能力。
还是在那次高层例会上,对于招行在04年所取得的诸多佳绩,管理层只是一笔带过。因为在招行人看来,漂亮的业绩数字、融资百亿的成功,新产品所获得的认可只是代表了过去,真正令他们感到鼓舞的是,这一切都为05年乃至今后更长远的发展搭建了一个扎实而有力的起跳板。蓄势2004是为了2005年的迸发。
据记者最新了解,招行已确定了05年进行经营战略调整的方向。招行将全面推进资产、负债、客户和收入结构的调整。在总资产中,逐步降低信贷资产的比重;在总负债中,适度增加主动负债;对公客户实现优质大中小型客户并重的结构,零售市场注重拓展中高端和潜在客户群;收入结构调整,主要是提高对私收入和非利差收入的比例。
“2005年,我们将面临新的更大的挑战,要想在激烈的竞争环境中做到‘与狼共舞’,我们必须早做准备,‘闻鸡起舞’。”马蔚华如是说。