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德国文化媒体业巨头贝塔斯曼集团在世界50多个国家和地区有业务，下属企业达到几百个，行业涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。所跨地域和行业如此广泛的企业，“管理”起来岂不是很难？
贝塔斯曼集团总裁君特·迪伦先生说，他的公司实行的是“松散性管理”。他说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场作出反应。又因为他们了解当地情况，作出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。
给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”。该公司内部进行的一个调查表明，绝大部分员工虽然身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同。所以，贝塔斯曼集团是“形散而神不散”。
贝塔斯曼集团在国外都不以“德国企业”或者“世界企业”的面貌出现，而是尽量实现当地化，雇用当地员工，努力成为一个当地企业。在中国，贝塔斯曼集团与中国的同行企业合作，绝大部分员工和管理者是中国人。
与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说，贝塔斯曼集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人，然后给他们自由发挥的空间。另外，公司使用激励机制，鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。他说：“我们有最好的人才，并给他们最大的发挥空间，我们的企业自然做得最好。”
看似无为，实乃无不为。贝塔斯曼集团的管理理念其实与中国古代哲学中“无为而治”的道理有相似之处。“无为”(“松散性”管理)结合“以人为本”(把人放在首位)，奠定了贝塔斯曼集团成功的基础。在当前许多跨国企业业绩不佳的时候，贝塔斯曼集团去年的销售额达到168亿欧元，比上年增长将近7%。初步估计，今年的业务也已实现增长。
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