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荷兰皇家飞利浦电子集团正在实施新的中国攻略,新攻略的核心就是“迈向一个飞利浦”。飞利浦电子中国集团经营总监刘东近日接受记者专访时表示,“迈向一个飞利浦”计划已在华全面启动。
实施“迈向一个飞利浦”计划,是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷诸多振兴计划中最具震撼性的一个。据刘东介绍,“一个飞利浦”对于飞利浦中国来说,就是希望通过对在华的35家企业的资源整合,使其在中国的业务得到持续增长,达到降低运营成本,提高协作效能,强化其品牌形象的目的。
中国总部地位薄弱
柯慈雷日前在上海表示,“中国在飞利浦的全球市场占有重要地位,飞利浦在欧美推出的产品,很快就会来到中国。”与此同时,飞利浦在中国生产产品的步伐加快,从中国销往世界的飞利浦产品达40亿美元,占飞利浦公司总销售额的20%。
飞利浦在中国的历史令飞利浦员工引以为傲。飞利浦可以说是最早进入中国市场的世界级跨国公司。2003年,飞利浦在中国的营业额达75亿美元,其中60%为出口,在华营业额和出口创汇额在全国外商企业中均排名第一。2003年飞利浦在华的国际采购额达到38.3亿美元。
如此庞大的业务领域,无疑考验着飞利浦中国区域负责人的素质。然而,飞利浦在中国的发展并不是跨国公司通常所采用的做法,即先在中国成立一个投资总部,然后由总部来推动各个部门的业务。飞利浦当时的做法是,一开始由各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴,一直到1996年,当飞利浦确立在上海成立中国区总部后,飞利浦中国总部才开始接手统筹旗下综合业务,但飞利浦在中国的这种发展历史,也决定了飞利浦中国总部的地位相对薄弱。
卓越经营求变
据飞利浦内部知情人士透露,近年来,随着中国市场业绩在飞利浦全球地位的不断提升,已经成为仅次于美国的飞利浦全球第二大市场,越来越多的飞利浦生产基地、研发中心向中国市场转移,飞利浦对亚太地区各项业务板块的管理职能正逐步向中国地区总部倾斜。
刘东表示,在推行“一个飞利浦”进程中,要对如此庞大的系统进行整合,极易出现发展步调不统一的情况,从而影响飞利浦的整体发展速度,标准化管理显得尤为重要。刘东所主持的集团总部全面质量管理部门的职责是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理,并帮助其作出评估;然后又通过使用平衡计分卡(Balance Scorecard)等一些非常成熟又科学有效的方法及工具,来衡量企业的管理是否有效。
此外,全面质量管理部门的另一个任务就是协调这35家企业的发展步调。刘东表示,其实飞利浦的各个工厂原本就拥有非常强大的全面质量管理部门,并各自拥有现代化的质量监测工具及方法,而集团全面质量管理部门的职责就在于,建立强大的平台,让其下所有的企业强势互补,资源共享,充分学习彼此的强项。这也正是“一个飞利浦”计划的宗旨所在——降低运营成本,提高协作效能。
飞利浦转型走向何方?
头发有点花白、身材高大的柯慈雷是个非常有想像力的人。
掌控着年销售额290亿欧元的皇家飞利浦电子集团,柯慈雷愣是把这么一个巨大的飞利浦想像成了医生和建筑师的飞利浦,他似乎更加注重把他的产品卖给这些人,不管是他们的生活还是他们的工作,柯慈雷都要让飞利浦将其填满。
结束了一周以来对中国市场的考察,9月3日,飞利浦全球总裁兼CEO柯慈雷在上海对媒体畅谈他对飞利浦未来市场的想法。
此前媒体已经透露,飞利浦将从9月13日开始发动一场全球营销战役,飞利浦将品牌重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术三大领域,区别于一直以来的家电、小家电、照明、半导体和医疗系统的区分方法。
高端
“经过调研,我们把目标客户确定为30-45岁、大学教育、收入良好、在一定范围内是重要的决策者,医生、建筑师等就是典型,我们需要医生决定使用我们的医疗设备,建筑师决定使用我们的照明系统,同时为他们提供时尚生活所需要的产品。”柯慈雷说。
这就是柯慈雷强调的高端定位,为了让更多人了解他的想法,9月13日开始,柯慈雷还要花费巨资在全球8个主要市场推广转型后飞利浦的品牌形象。
除了三大领域的重新定位,飞利浦此次转型就是要挑战此前在一些市场上飞利浦的中低端形象,并且通过营销战役让消费者更加清楚这一点。柯慈雷和他的飞利浦并不愿意被定型简单的生产电动剃须刀和电动牙刷的企业,他们要让所有人知道,他们能做更多的事情。
柯慈雷在中国强调,中国也是8个主要市场之一,推广期是从9月14日开始,他要让更多的中国消费者认同飞利浦转型后的价值理念。
家电
柯慈雷对于飞利浦大刀阔斧的转型在前一段时间被媒体解读为淡出家电业务,但是柯慈雷此次表态似乎否认了这一点。
柯慈雷说:“从年报中的利润率来看,家电利润率最大,照明第二,半导体排第三,跟医疗差不多,消费电子利润率是最低的。”
关于可能与中国彩电企业创维、康佳等合作的传言,柯慈雷9月3日在上海给予坚决的否认,他说:“我们并没有与创维和康佳谈判。”飞利浦电子中国集团总裁张玥也表示,创维和康佳都是飞利浦很重要的客户,但是并没有谈到资本上的合作。
柯慈雷同时也谈到,未来确实有与中国电子企业合作的可能性,飞利浦也正在考虑在更加广泛的领域进行合作,包括与中国公司结成联盟。如果要进行这些合作,飞利浦则非常强调合作双方的互补性。
盈利
“这段时间以来,飞利浦发生了很大转变,进行了很大的调整,从根本上说,保持可持续盈利的状态非常重要,所以一定要制定相关的战略来实现这一点。”与所有的CEO一样,柯慈雷最关心的必然是可持续的盈利,转型必然也是为了这一点。
“从市场上来看,医疗保健领域对于集团业务有强劲的推动,业务增长非常快,特别是在医疗成像领域;从地理上看,亚洲则是最重要的增长点。”柯慈雷对于集团业务的基本概括就是如此。
对于中国业务的展开,柯慈雷认为:“在中国,飞利浦首先在消费电子领域取得了很好的发展,后来在照明、电器方面都有所加强,最近和东软合作在医疗方面也有很大进展。”此次一周的访华也是董事会对于中国业务的审查,柯慈雷对中国管理班子的成就给予了充分的肯定。
制造
“加强品牌营销并不意味着飞利浦将放弃制造领域。”面对一些疑问,柯慈雷非常肯定地表态。
柯慈雷解释道,转型和营销意味着更加专注于市场的工作,而成为更加以市场为主导的公司并不意味着不做制造,飞利浦只是将制造锁定在有竞争优势的环节,比如说汽车照明、医疗系统等,飞利浦也都是自己制造。而制造方面的外包主要是在消费电子、信息技术等方面,比如说PC,这些产品领域自身制造已经没有任何优势可言。