当三家“国”字号保险公司正在忙于改革体制、分拆上市、向现代企业制度演变之时，在市场环境中诞生和游弋了许久的另三家保险公司，中国太平洋保险集团、中国平安保险集团和新华人寿正专注建立金融控股集团———

　　欧洲金融“贵族”———瑞士信贷集团副董事长汉斯.德瑞克博士曾说过这样一段话：“保险商也是被银行家们所嫉妒的，保险客户总是在合同开始产生时就支付保险商保费，而银行总是首先要‘支出’其贷款，然后再努力去收回利息和本金。”在这种情况下，保险商不收购银行业，银行家们就要染指保险了。对于大多数欧洲国家来说，银行正力图达成这样一个数字，即在今后几年银行要拥有人寿保险市场30%到40%的份额。

　　回望国内，发展多元化的金融控股集团同样是一些大中型金融机构的普遍愿望。比保险业态度更明朗、行动更早的是银行业和一些大型的实业集团，像光大银行、中信集团早于几年前涉足保险业，在境外收购保险公司，在内地与外资保险合资成立控股人寿保险公司。而像海尔、中海油、中粮、五矿、中化、首创这样中国实力企业都希望通过涉足保险业将产业资本与金融资本链接。中宏保险、光大永明、信诚保险、金盛保险、首创安泰、海尔纽约人寿、中英人寿等合资保险公司，它们的“婚姻”都带有这些家长对综合金融业务的憧憬。

　　从趋势上看，从风险保障性的传统保险产品到混合了风险保障和储蓄理财的混合保险产品，从与资本市场连结的多功能保险产品，到真正的资本投资似乎正在成为顺理成章的现实。将保险业务扩张到综合性金融服务，也许只是一个谁先谁后的问题。在这点上，平安保险走得最早，其后表明态度的是太平洋保险和新华人寿。2003年2月，中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险(集团)有限公司，集团控股的子公司及子公司控股的子公司包括、平安产险、平安寿险、平安证券、平安信托，基本涵盖了除银行业务的所有金融业务。而这种架构早在平安内部运行着。马明哲先生的职务从平安保险的董事长兼总经理变为平安集团的董事长兼首席执行官，称谓的稍作修饰几乎可以透视公司更名只是一个形式。集团成立之际，平安发言人稍有保留、颇显严谨地称：“把平安建设成为国际一流的专业化金融保险服务集团。”

　　而在涉足综合金融业的战略上，太保的态度很坚定：太保集团2003年工作会议上，董事长王国良极具煽动热情地作题为《服务于全面建设小康社会的奋斗目标，脚踏实地向国际化金融控股集团迈进》的讲话，指出太保集团中长期发展规划是要把太平洋保险集团建成太平洋保险产业、太平洋金融产业、太平洋国际经营产业以及为保险、金融产业服务的太平洋教育产业等各种经营实体组成的国际化金融控股集团。

　　新华人寿作为一家成立6年、目前还仅仅是一家全国性的寿险公司来说，它的金融构想似乎显现一些雄心韬略。2002年9月份，新华更换了其形象标识，力图从气质和风格上向金融靠近。包括保险、资产管理甚至银行业务的金融集团一直是新华人寿关国亮董事长的理想。新华人寿一直简称自己是新华保险，可见它早早就没有单纯只做保险业务的专注。2001年底，新华保险运用资本运营手段启动了构建金融服务集团的梦想，新华引进的股东包括苏黎世金融集团和国际金融公司。对于新华人寿这样的新成立的保险公司，虽然不存在着大公司要面对巨大的利差损的烦恼，但面对股东们希望的更高的投资回报率，关国亮必须要及早地做出响应，或者构架出一个能鼓励股东们更多投资的战略远景。有什么比扩大疆界，增加收益更有直接成效的呢？在2003年新华人寿的全国工作会议上，关国亮称新华人寿保险公司正在多方涉足其它金融业务，其中包括筹建专业健康险保险公司、参股财产保险公司、保险投资部向独立的资产管理公司模式过渡，甚至做好向非保险业务的其它金融领域迈进的准备。

　　虽然在战略上，增加收益是最简单明确的方向，但对于金融管理者来说，控制成本、降低成本是他们永恒的第一要务。以记者的观察，平安集团正在发挥其最重要的竞争优势：利用同一品牌，整合产、寿、证、投各方面的客户资源，积极在内部拥有的“网络”进行产品渗透式分销，既降低了综合成本，同时也给客户带来整合型的金融产品。比如，平安原投资连结保险设计小组一干人正在为平安信托设计和推销信托产品，平安产、寿险一些简单的保险产品如意外险、责任险可以交叉销售，打包销售。利用同一品牌销售多元化的产品由于金融集团的多元化架构，专业化的分工和整合协作之间往往存在着不可调和的矛盾。基于这一点，平安集团的执行官马明哲提出2003年的“执行文化”就毫不奇怪了。对于一位金融集团的CEO来说，掌控集合在同一品牌下各个金融业务的成功运营，还要真正发挥控股和集团的竞争优势，让各个金融业务的资源、客户、产品能互相渗透，产生更有杀伤力和威摄力的综合金融优势，整合中存在的最大的风险之一就是执行不力。马明哲在今年提出的执行文化包括“一致性的执行标准、严明的执行纪律和卓越的执行能力”。按照一个普通平安人的理解，上级下达的指令和规划，不容置疑，行动就是了。

　　太保集团刚刚完成私募股本，资本金的扩容为金融控股集团的形式提供了必需的体能，下一步，是实施从发展初期的资产管理阶段向资本运作阶段的跨越。太保集团在2002年底完成新一轮增资扩股，募集资金57.34亿元，其中新增资本金22.94亿元，资本公积33.54亿元,资本实力达到90亿元，并称这一轮增资的过程中，吸引了包括宝刚集团及民营企业大连实德这样新股东，从而使股东结构多元化。太保发言人称：“增资扩股为集团公司向产、寿险公司追加资本金，从而支持业务的持续发展提供了条件。产、寿险公司资本金充足后，不仅可以在符合保险监管制度要求的前提下大大增强各自的承保能力，也为产、寿险公司进入资本运作阶段创造了条件，同时为集团上市扫清了最后的障碍，还为公司向新的《保险法》允许的领域拓展提供了财务上的支撑。”

　　太保认为，金融控股集团在我国金融业发展中前景广阔，对保险业而言，通过控股公司的架构，既可保持原来商业保险公司业务的独立性，又可通过设立其它非保险子公司发展具有潜力的新业务、分离优质资产或用于其它特殊目的。大多数金融控股的追捧者都认为，即使在动荡的年代，假如各种形式的“金融危机”发生时，由于金融集团的风险比较分散，客户基础和产品基础也较为广泛，因此，收益的波动给它带来的影响较小。但已经发生的事实应该让所有保险业人士引以为鉴：安联保险集团日前在其慕尼黑总部召开的新闻发布会上对外公布了2002财政年度业绩，安联集团发生了近12亿欧元的亏损。造成亏损的因素包括德累斯顿银行的收益问题，其中部分是由于资本市场低靡，自然灾害，美国石棉案赔付储备金的增加等极度困难的经济和资本市场环境的结果，还有股票市场环境造成投资资产帐面价值减少达55亿欧元。

　　安联集团在2001年收购了德累斯银行以后，成为名符其实最大的金融集团之一，下辖保险业务、资产管理业务和银行业务，其中涉及的产品有产险、责任险、寿险、健康险、养老金、资产管理、银行产品等。安联案例说明，尽管保险经营大幅改善，保费收入大幅增长，综合费率持续下降，但仍不足以弥补安联收购来的银行业务造成的亏损。

　　风险永远存在的，未来保险业是以专注型保险企业取胜还是以全能型金融保险企业成功，目前尚无定论。但是金融专家普遍认为，金融企业的成长都要经过从传统资产积累向现代资本管理转变的过程，风险的分散管理、产品和服务的创新是金融企业生存的要素和防止衰老的免疫防护剂。从这一点上看，保险业向金融控股集团发展是一种长远战略。